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創投與投資
閱讀此分類文章 →Buy是藝術，但真正更難的是Hold和Exit，而真正決定報酬率的不是Buy的價格，而是你持有的期間，退出得太早和太晚，才真正影響投資報酬率。
一個VC從業人員要認清楚自己的環境條件，在這個條件下去發揮自己的專長，但是如果沒認清楚自己行業限制，很可能就沒法發揮得很好
募資規劃上還是需要有步驟，甚至不要過早向對外籌資，先做好MVP和產品打磨，沒有成果急著開高價對外募資，很可能是持續心靈受傷，然後又開始抱怨環境不友善。
關鍵還是在於，創業團隊是否真的摸索出一套可盈利的商業模式，真的把自己的產品和服務打磨好後，再進行規模化的快速複製。沒找到可盈利的模式，冒然進行團隊擴編和大規模複製，往往會死得更快。
另外有一點是你也要足夠了解你準備對談的投資人，甚至BP也要做相當程度的客製化，做好募資這件事並不容易，但也是你能力的展現。
羅賓小弟個人認為，創業者和投資人不是坐在桌子的對立面，劍拔弩張的態勢，而是我們應該坐在桌子的同一邊，或是投資人應該就坐在創業家旁邊，協助創業家解決問題，一同面臨各種挑戰。
價值是什麼我不知道，價值不是什麼我們得知道，首先不是零和游戲，不是博弈思維，不是風口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什麼。
持續優化創新創業環境，引導更多長期資本、耐心資本進入科技創新領域，提升資本市場的活力與流動性，發揮資本配置的能力，讓各類生產要素更加順暢地支持創新與科技發展，需要創投台灣的各參與方共同努力。
資本市場與公司治理
閱讀此分類文章 →資本市場並非創業者套現的工具，資本市場是提供創業者糧草彈藥，讓創業者去實現偉大抱負和使命，全力打造一個可以改變世界的傳奇企業，若只抱持著套現的觀點去經營企業，也無法打造改變世界的企業。
簡單來說，還是要做出自己有別於其他公司的鮮明特色，就跟我們講新創公司一樣，你一定要自己與眾不同的優勢和特色，最好還在一個明顯的上升軌道趨勢上，而不是最高點就在掛牌當年，之後就每況愈下。
券商競爭很激烈，但是券商如果給上市櫃時程規劃，務必留意公司是否做為他用(如即將宣傳上市櫃，方便進行募資)，爭取業務之餘，務必注意自己的reputation。
主要關鍵還是對於KKT如何給定合理價值，羅賓小弟建議還是重啟基石投資人（Cornerstone Investors）的制度引進，對於一些市場不熟悉估值模型，但可能具潛力的新創公司一個IPO配售制度。
不過，羅賓小弟個人目前個人的體感是，再精美的財務模型和試算結果，往往不如老闆憑經驗的拍腦袋決定要準，因為架財務模型的時候，還是有非常多的條件假設，例如成長率。
我們可以懷抱遠大的夢想和目標，但我們必須逐夢踏實，有規劃和步驟去一步一步去實現，而台灣資本市場其實就是新創一個可觸及的階段目標。
另外，面對不確定高的未來，如AI浪潮襲來，台灣是需要「鼓勵創新」、「加大投資」、「開放資本市場」去因應，而營造一個良好的新創環境是非常必要的。
投資是國家經濟增長動力，而創業投資更是投資中推動創新和變革的最前緣，國家必須要有更積極的作為，引導資本進入創投，讓創投成為國家邁向未來的重要推手。
資本市場也再尋找更負責任的成長新樣態，這包含更廣泛地關注勞工權益、環境保護、社會議題、多元價值，資本家也可以更有人文素養去關懷這個社會、去讓地球這個家園更永續。
一個是時間觀不一致，另外一個是經濟景氣變化影響投資思考，如果景氣好的時候，投資人多半都可以接受投資未來，但是景氣一反轉，就變成更在意短期回報，或是短期內能不能生存下去。
我們首先看管理的資金規模能不能夠完成我們的投資目的，能不能有足夠的資源幫到創業者；第二點非常重要的是，對一個基金的評判不是看AUM（資產管理規模）多大，還是要看給投資人帶來了多好的回報。
矽谷其實是可以容忍失敗的地方，甚至失敗了可以成為一個創業勳章，但是創業這個過程，務必踏實，我們可以有遠景、有理想、對未來有想像，但我們不能可以欺瞞、過度包裝美化、甚至造假給相信你的投資人。
小弟覺得台灣資本市場本質上，還沒有這個心理準備，但是可以先從練習能接受高本益比、PS評價模式、低淨值等開始，也不用想一蹴可及，這需要監理機關、投資人共同學習成長，摸索出屬於台灣資本市場的特色。
管理與組織
閱讀此分類文章 →羅賓小弟覺得，創業家到一個階段，可以試著交棒，從daily operation中跳脫出來，思考更長遠的布局、關注許多其他更重要的議題。
長期以來台灣職場文化都是著重向上管理，新的時代，向上管理是一件事，但更重要應該是要取得同儕間普遍認可，才能真正帶領好一個團隊向前。
只有創業家往前進步還不夠，更重要是團隊能夠一起前進，而允許員工犯錯其實是學習/成長的一個環節，如果都要求盡善盡美，可能也會因此扼殺員工的成長空間，另外就是給與足夠多的信任。
公司經營不能只看宏觀，有時候必須第一線和進行適度微觀管理，創辦人還需要讓組織其他人真正理解你的思路，就需要直接進行交流。
很多管理制度和規定最大問題就是很少檢討或刪減，但是越堆積越多，因為每天都會有各式各樣的事情發生，管理規則越多看起來是防弊，但是也越來越官僚主義，最後失去彈性而動彈不得，或行動緩慢。
第一類是關鍵任務和影響力巨大的決策，這種決策影響的是更大的戰略層面；第二類是風險較低的決策，如果有必要的話，它可以推翻重來。
OKR管理方法就像一個最清醒、最忠誠、最智能的監管者，當你忘記關鍵結果而去追逐那些非關鍵結果的時候，它會制度性地保證你“去掉那些不創造價值的環節”。
很多企業“車毀人亡”，不是方向錯了，也不是速度不夠，而是在關鍵時間點上沒有人踩剎車，或者就算有人踩剎車，但剎車效能的強度不足以抗衡“發動機”的強度。
單從“產品—客戶—市場”三者關系的角度來看：產品價值不夠突出，公司想形成市場突破就很費力；即便客戶購買了，產品不能很好地解決客戶的痛點需求，客戶口碑就不會好，市場對該產品的新需求增速就不會提高。
創業與策略
閱讀此分類文章 →簡單才能發揮力量，簡單才能讓你和你的用戶聚焦在最重要的事情上，簡單其實更難，對外傳達看似簡單訊息，其實都是經過不斷整理、收斂和精心設計的，而且，你還必須堅持，不能輕易被動搖。
新創策略就是想清楚要做哪1件最重要的事、不要做另外那些看起來也重要的99件事；不是哪些事情可以先做、哪些事情可以後做的優先順序，而是最重要的事情只有1件。
目標設定宏大不是就叫你做白日夢，你要把一個宏大目標進行拆解細分，細分到每一年、每半年、每一季需要達成的可衡量關鍵指標；如果你是新創公司，你甚至要細分到每月、每週，都必須要有驚人成長。
隨著年紀漸長，就覺得越簡單越好，越簡單的產品設計，往往訴求點就越明確、越容易上手、越便於傳播、越能發揮影響力、越快速創造價值。
創業本身是機會的發掘，但不見得都要自己去主動創造一個產業重大變化，而是可以去跟隨巨頭在早期一路快速擴張過程中，產生出來的次級機會；
在這個時代，最不缺的就是對大趨勢的各種預測，但卻缺少靜下來對各種小趨勢的細微觀察。而往往創業機會，就存在身邊持續變化的細微之處。
很多技術創業者會犯了一個創業盲點，手上拿著一個槌子就到處找釘子，最明顯是幾年前區塊鏈創業，這幾年是AI創業，都可以看成是拿著一個技術到處找可能的應用場景。
創業要盡可能把你的產品和服務進行量化，而不是只有蒼白空洞的敘事，如果有行業標準就遵循行業量化標準，如果行業沒有量化標準，那你就有一個巨大的機會。
盡可能讓營收成長和人員成長不是線性關係，如果營收成長來自於人力增加，那不就變成勞力密集的新創公司型態，而是讓營收成長和人力成長可以適度脫鉤，經營成果上的表現就會是人均貢獻持續上升。
創業不需要先有外部投資人、不需要有創業顧問、不需要有華麗團隊、不需要有豪華辦公室、甚至不需要有許多媒體報導和關注，那些都是外人看到的“姿勢”，不是成功的本質。
創業利用AI能真正發揮作用的前提，不是擁有更先進的工具，而是真正進入市場，經歷反饋、失敗與修正，再帶着這些經驗不斷迭代自己的判斷。
換句話說，你要了解的不是一個數字，而是要更深入地了解數字背後的構成元素，這樣你才能意識到哪些方面存在風險以及怎樣提升客戶終身價值。
創業團隊圈到的地要考量，對外能不能守得住用戶，對內有沒有合適團隊來維護，很多公司有開疆拓土的團隊，卻沒有經營守護好圈地，精耕細作的團隊。
所以，還是強調，你的創業焦點，應該是你要解決的問題，或是可以更濃縮是客戶核心的本質問題，你要把焦點放在客戶上、問題本質上，你的創業是否能帶來這個世界一點點不一樣的改變。
趨勢與新科技
閱讀此分類文章 →其實不要用太多專有名詞去包裝，你應該清楚簡單表達，你真正想要做什麼，和解決什麼問題，太多絢麗的名詞包裝下，其實真正看到的內容很空洞。
對創業者來說，不能等到技術和市場成熟才入場，那基本上也沒你的事了，但是對投資人來說，務必審慎以對各個風口和熱潮，也許讓子彈再飛一下是更好選擇。
那今天台灣新創在現今軟體產業鏈、網際網路產業鏈，不像以前電子產業鏈可以卡到一個位置就完成國際化，而是必須自己找到國際化的策略和方法，不然回到最前面的議題，只做台灣市場規模就太小，天花板就太低。
技術好壞是一件事，透過什麼通路/夥伴(渠道)進行銷售才是關鍵，有時候不是產品或技術問題，而是產品做出來賣不掉的問題，怎麼讓用戶願意付費買單才是重點。
AI時代提出好的問題、整理自己觀念和想法並清楚表達出來、試著把複雜變簡單、學著更上一層進行抽象思考歸納、發揮想像力和創造力、為組織定方向、定邊界、與人溝通交流協作、承擔最後責任。
個人感覺，也不一定對，但如果成真，網際網路時代風起雲湧SAAS樣貌可能和AI時代完全不一樣，AI時代可能更會是大者恆大。
有關差異化，羅賓小弟再補充一下，拜託不要自己覺得產品跟科技巨頭已經有足夠差異化，要從客戶視角出發，你們的產品是不是真的跟科技巨頭有足夠差異化，還是大部分客戶會覺得其實都差不多。
畢竟，我們現在投資都在講，這筆投資除了profitable，我們也都會換個思維是，這筆投資能創造多少impact，impact越大，未來能創造的價值也就越大
面對AI浪潮，我們需要更多通曉數學和物理的工程師（如Elon Musk），還是應該培育更多能橫跨“科技”及“人文”的Steve Jobs？
希望教育部可以再思考我們要的面對未來人才應該怎麼培養，要怎麼讓台灣小孩可以喜歡學習、多樣化學習、獨立探索學習、建構一個完整的思考體系和價值框架。
真正的關鍵是，能不能從創新技術愛好者、及早期採用者，到早期大眾的普及和轉換，如果身邊每個人都在使用AI/離不開AI，那就是往早期大眾成功轉換和過度。
過去幾十年，全球化追求的是「效率最優」與「成本最低」；而現在，美中競爭焦點已轉向「供應鏈韌性」與「技術主權」，尤其在半導體、高階製造如機器人到太空等領域，「信任（Trust）」成為更重要的關鍵。
就拿程式設計來說，從大學教育到民間課外輔導班，最突出的問題不是該不該學程式設計，而是你那是在學程式設計——還是在學“程式設計課”。
對一個有經驗的投資人來說，一個新技術出來可以先讓子彈飛一下，但投資人可以稍微觀望一下，不代表創業者可以在一旁觀望，因為其他人也都在往前跑，你不能等到市場都大勢抵定才進場，而是要一邊跑一邊做彈性調整。
如果你的收入成長，來自於人力成長，或呈現成高度正相關，那你經營企業的本質應該就不是一家科技公司，而是典型的傳產，需要靠人力才能堆砌出公司的規模。