Bezos 2000 年致股東信：投票機與體重計

#Bezos致股東信2000年 來到2000年這封，面臨2000年網路泡沫破滅，Amazon市值巨幅縮水，當然還有更多公司沒有撐過這波滅頂之災，大浪淘沙下，看Jeff Bezos怎麼覆盤和思考的。 ---- 致我們的股東： 今年對於很多股民尤其是Amazon.com的股東們是極為慘淡的一年……我們的股票和去年同期相比縮水了80%……但是，不論從什麼指標來看，Amazon.com都處在比以往任何時候更強勢的位置。 * 我們在2000年服務了2000萬用戶，比99年提高了140萬 * 銷售額從16.4億美金增至27.6億美金 * 經營虧損從1999年Q4的26%降至2000年同期的6% * 美國的經營虧損從1999年Q4的24%降至2000年同期的2% * 2000年平均每個客戶消費的金額是134美金，增長了19% * 毛利潤從2.91億美金增至6.56億美金，漲了125% * 在2000年Q4約36%的美國使用者曾在我們的“非圖書音樂視訊”專區（non-BMV stores）購物，比如電子、工具和廚具 * 全球營業額從1.68億美金增至3.81億美金 * 我們在Q4幫助我們的合作伙伴玩具反斗城賣了超過1.25億美金的玩具和電子遊戲 * 我們在年末擁有11億現金保障，而去年是7.06億美金。這主要歸功於2000年初的融資 * 以及，最最重要的是我們埋頭服務客戶使得我們在全美消費者滿意指數中獲得了84的高分。這個成績在任何領域都算是前無來者，一騎絕塵。 所以，既然公司明明比去年狀況更好了，為什麼股價還會大幅縮水呢？正如著名投資專家本傑明·格雷厄姆所說：“短期來看，股票市場就是個投票機；但長期來看，它是個體重計。”顯然，在99年股價的飆升中，我們被大量“投票”而不是“稱重”。我們是一個希望上秤的公司，而我也相信，從長期來看，所有公司都和我們想法一樣。而於此同時，我們埋頭工作，為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。 你們中的大多數都對我們公司做出的“大膽的下注”有所耳聞，我們也會繼續這樣做下去——這些賭注涵蓋了我們從對數字和無線技術領域的投資到對小型電商公司的投資（尤其是living.com和pets.com）。然而這兩個公司在2000年都熄火了，而我們是重要股東之一，因此我們也損失了一大筆。 我們投了這兩家公司，因為我們知道短期亞馬遜不會進軍這兩個行業，但我們深信網際網路行業“搶灘登陸”的重要性。事實上這個思維從1994年至今，對我們的很多決策都做出了引導，但是這種“佔座”行為的效應過去幾年間在不斷減弱。通過我們的反思，我們發現自己大大低估了進軍這些產業所需要的時間和這種單一品類電商公司想把規模做大的難度。 線上銷售，相比於傳統零售，是一樁固定成本很高、浮動成本很低的生意。所以對於中小型電商公司來說，這會很困難。如果融資跑道更長，或許Pets.com和living.com能獲取足夠的使用者來達到需要的規模。但是當資本市場向網際網路公司關上大門的時候，這些公司沒辦法也就只能都關門大吉了。我們不得不忍痛割愛，因為如果用我們自己的血輸給這些公司將會是更大的錯誤。 /未來：房地產行業可沒有什麼“摩爾定律”/ 讓我們來展望一下未來，為什麼你依然要對電子商務和Amazon.com保持信心？ 產業發展和新使用者的加入將會促使未來網購行業使用者體驗的野蠻提升。這種提升和創新是受技術發展所驅動的，尤其是可用頻寬的提高、硬碟空間的提升和處理器效能的提升，所有的這些都變得越快越便宜。 相同價格衡量下的處理器效能大約每18個月翻倍（摩爾定律），而對於儲存器是12個月，對於頻寬來說是9個月。即使基於翻倍的頻寬發展，每五年Amazon.com使用者的可用頻寬將會提升60倍，而且還是不增加任何額外投入的情況下（譯者注：這就是赤裸裸的技術紅利）。同理，硬碟儲存和處理器效能的提升也能為我們賦能，比如說，我們或許能為客戶實時提供更好的個性化網頁。 在現實世界中，傳統零售業者確實會不斷利用技術來降低成本，但是他們不可能像我們這樣顛覆使用者體驗。我們同樣利用新技術來降低成本，但是技術的作用於我們而言更多的是驅動使用者量和收入的提升。我們依舊堅信大約15%的零售商業應該會被永遠移上網了。 雖然這些還不是既成事實，有很多還需要我們來向大家證明，但Amazon.com是一個獨一無二的企業。我們有品牌，有和客戶緊密的聯絡，有技術，有基礎設施，有金融資本，有人力資源，最重要的是我們有決心來繼續擴充套件我們在這個新興市場的領軍地位，並且建立一家能夠跨越週期、經久不衰的偉大公司——一切的一切，如我們反覆強調，都會是“使用者優先”。（譯者注：我想再摘錄一遍原文 We have the brand, the customer relationships, the technology, the fulfillment infrastructure, the financial strength, the people, and the determination to extend our leadership in this infant industry and to build an important and lasting company. And we will do so by keeping the customer first.） 2001年將會是我們發展中很重要的一年。正如2000年，今年我們會更加專注、更加注重執行。首先，我們已經為第四季度確立了一個預估營業利潤目標。儘管我們還有一大堆事要做，並且我們完全無法保證能夠達成目標，但我們還是打算衝擊這個業績，這也是我們這一年的重中之重。亞馬遜的每一個員工都下定決心要幫助我們完成這個目標。我期待明年跟你們彙報我們的進展。 正如我之前所做的，我附上了1997年的第一封致股東信（可以回頭去找1997年那封It's all about the long term）。一年年過去了，我們發現有意思的是我們確實初心不改。我尤其希望你去讀一下標題為“一切圍繞著長期價值展開”的那個部分。 我代表Amazon.com感謝客戶給我們的信任，感謝我的同僚們的努力工作，以及感謝股東對我們的鼓勵和支援。非常，非常，感謝。 Jeffrey P. Bezos (得到資深用戶Vinchent翻譯)