OKR：別把任務清單和小勝利當成目標

#OKR #做最要的事 #不要沉浸在每個小勝利 #不忘初心 #全局戰略思維 OKR（Objectives and Key Results），目標和關鍵結果 OKR作者是John Doerr，也全球知名創業投資機構KPCB的合夥人，這就不要太懷疑，每個VC從業人員都有相近思維，FOLLOW羅賓小弟FB，羅賓小弟也不斷強調 #不忘初心 #聚焦 #做最重要的事 #全局戰略思維 ----- 很多企業對OKR趨之若鶩的原因是：企業的戰略和規劃持續變形走樣、無疾而終的概率就越來越大，加上新的產業生態變化，使得企業常常好心辦壞事，或者是一開始規劃一個看起來十分誘人的清晰目標，最終走成了一地雞毛的狀況，企業的整個供應鏈、價值鏈最後變成了一個走樣鏈或者茍且鏈。如果把企業最初的目標和最後的結果對比一下，常常會讓人哭笑不得。 原因一：目標和關鍵結果定義不清楚。 很多戰爭的悲劇是沒有定義“什麽叫勝利”就開始打了。打來打去，每個小局部好像都是勝利的，但最後整體是失敗的。 比如美國發動的越戰，很多局部戰役都是勝利的，為什麼累積一個個小勝利，最後卻有沒有換來甜美果實，越戰最終變成一個越陷越深的泥潭。 很多企業事先沒有清晰目標、願景驅動，反而被很多瑣事牽絆著而越來越看不清楚目標在哪，甚至累積每個小成果同時，但是卻離目標越來越遠，埋頭苦幹的同時，必須隨時擡頭看路。(創業家埋頭苦幹也沒關係，記得找個夥伴隨時幫你看著有沒有越走越偏，離目標越來越遠，這個夥伴最好則是經驗豐富的VC從業人員，咳...) 再比如省錢，每個企業的資源都有限，讓有限資源效用最大化是省錢的初衷，目標好像很清楚，但最後发現，很多企業和個人變成了小氣鬼、吝嗇鬼，更要命的是，不斷省錢的結果造成了有形和無形的巨大損失——省錢本身變成了一個目的，也變成了一個結果——逼得你更省錢。(過於注重短期利益，結果可能就是離長遠利益越來越遠...) 出現上面的情況，就是因為沒有明確定義行為最終要達到的目標和關鍵結果。省錢可能只是一個結果，但不是關鍵結果，你要做的是如何盡可能地獲得更多的資源，快速成長——而很多非關鍵結果常常是必須看得更透徹的、或是必須捨棄短期利益去交換的。 原因二：目標確定，但在執行過程中，行為逐漸被具體的得失成敗所綁架，變成見招拆招。 OKR管理方法概括起來就是：建立一個機制，通過方法、評估體系、校正手段，始終讓你現有的行為不遠離目標和關鍵結果。 ----- 對於關鍵結果的“不忘初心” 需要特別注意的是，我們常常把任務當結果。 要達到一個結果，一定要做一系列事，這一系列事本身就是任務。比如你讓一個客戶買單，關鍵結果是讓這個客戶購買並且持續購買你的產品。為了實現這個結果，你會制定一系列任務清單，這時你的目光就會不自覺地聚焦在任務上，而忘了任務是用來幹什麽的。你會特別關注一些數據，而這些數據本身只有跟目標和關鍵結果相連接的時候才有價值——當我們的目光聚焦在任務的時候，這個連接已經被切斷了。 “鄭人買履”就是最簡單的例子：鄭人要買鞋就必須要獲得數據，鞋樣就是值得信賴的數據。但是，當鄭人忘了帶鞋樣的時候，他就完全聚焦在鞋樣這個數據上，忘了他本身就攜帶著這個數據——腳。 反覆強調“不忘初心”，是因為初衷常常是容易遺忘的，而且這種遺忘往往是體系性、制度性的，我們在執行的過程中會近乎宿命地忘記這些。 OKR管理方法就像一個最清醒、最忠誠、最智能的監管者，當你忘記關鍵結果而去追逐那些非關鍵結果的時候，它會制度性地保證你“去掉那些不創造價值的環節”。 ---- #得到 #吳伯凡認知方法論