先存活與造血，再談加速擴張

燒錢擴張還是努力存活？ 游：現在“馬太效應”很突出，作為創業者，我們總是擔心，如果我不能夠快速地變成第一，那我可能就會被競爭對手或者說被其他外來的力量打死。但是當你太快速發展，燒錢燒得很厲害的時候，兜裡面錢少了，抗風險能力差。再加上，如果碰到類似這次新冠病毒的黑天鵝事件，給企業帶來很高的不確定性，怎麼來平衡生存和發展壯大兩者？ 楊：我自己有幾個觀點，第一個企業最核心是生存，這是第一優先。一個企業活不下來，沒有資格講發展。你應該要有節奏地融資，更重要的是自身的造血能力，能夠確保你有足夠的現金流，讓企業能夠活下來。 第二個觀點，企業發展、成長是做對事情之后的一個自然結果，而不是我們簡單追求的一個目標。很多企業都有很強的企圖心，但是為什麼有一些企業能夠做到，有一些做不到，那麼要實現企業發展，有一個大的前提，就是你的產品或者服務，能不能夠為客戶創造更多的價值？或者更加直接一點，就是你的客戶願不願意用一個合理的價格為你買單？假如你客戶不願意用一個合理的價格為你買單的話，表示你創造的價值還是不夠賣。 過去很多企業為了快速發展，都是以燒錢來做補貼的，但現在這一套大家都覺得不靠譜了，投資者也沒有這麼傻。所以我們現在很關心的就是單位經濟的效益，你要算一下你能不能通過創新，你的商業模式或者技術或者管理手段的創新，令你的獲客、交付、服務、生產成本降下來，要不就是你靠經濟規模把這東西降下來，要不就是你有更多差異化創新的手段把你溢價拉上去。隻要客戶依然不願意為你的東西買單的話，速度越快，死的越快。 第三，就是在能夠保証生存、在合理的經濟效益的基礎之上，那麼這個時候已經心裡有底了，就是我覺得企業應該加速擴張的時候了。 ------- 楊：那麼快速擴張靠什麼來拉動成長？你可以靠三個方向來拉動成長： 一個是靠客戶端，比如靠我賣給更多的客戶，數量增加，市場佔有率增加，跑馬圈地，開張拓客。或者我的發力點不是賣給更多客戶，而是賣給客戶更多，從每一個客戶身上要賺更多錢，靠回頭客、靠交叉銷售、靠賣解決方案等等，而不是靠數量。還有就是我賣給更好的客戶，也是不靠量，2080法則——20%的客戶，創造80%的利潤，我怎麼找到更細分的市場的定位，牢牢地滿足他們。這是第一個維度，就是從客戶端。 第二是靠地區端，兩招，一個是走出去，到海外市場去，或者我們是砸下去，1級、2級、3級、4級、5級城市…往下滲透。 第三個擴張維度就是業務端，這裡要注意的是，企業的資源永遠有限，資金或時間，資源都是有限的，業務端不能百花齊放，什麼都做，要有節奏、要有側重點來發力，做內功，去創造更大價值。 ------ 楊：量力而為。不要追求的表面的成長，而是一個有健康穩健的成長。 什麼原因造成了這樣一個局面？我覺得有三個角度來看。第一，他早期的成功，可能讓他的業務開展過度得多元化，找到一個商機，找了一個產品，一個又一個，結果這個企業就快速地成長了，過度自信和高估自己的能力，以為自己什麼都可以做，結果公司過早地開展了太多的業務，很多新的業務你做不起來，同時核心業務又沒有足夠的精力投入進去，反而質量和成本都搞不下來。也就是說它早期的成功，從某種程度上來說，也帶來了它后期的失敗。所以我剛才一直說快速成長必須要建立在你穩打穩扎的階段完成之后。 第二個原因就是，成長的時候它的組織管理的能力跟不上。我看到比較多的現象就是員工規模快速膨脹，幾百人到一千人，一千人到幾千人甚至上萬人，很隨意的就拼命快速招人，沒有充分嚴格的篩選，價值觀符不符合我們公司的文化，能力行不行等等？找了一大堆人，后來發現業務沖不上去，馬上又要裁員。還有一個比較突出的地方就是財務方面的管控，紀律沒建立起來，收支款都亂七八糟，因為錢很多，投資了又很隨意，就亂花。也就是說，它快速成長的時候，還用小企業的管理模式來管大企業。覺得過去都OK成功了，就繼續用以前那一套來管。但企業長大了，不能靠人治，你的流程混亂，全部東西都是靠老板來管，部門分工又不清楚，就會帶來管理混亂、效率非常低。 另外最根本、最核心的問題，就是創始人的能力跟格局的問題。他學習不夠快，創始人就會變成了這個企業的瓶頸和天花板。 ---- 原文：https://mp.weixin.qq.com/s/0iZE_h6wY9jE0wc-r1-D-A