《SaaS創業路線圖》：中國SaaS發展的三大阻力

SaaS產業發展的阻力 1）“效率提升”類IT產品的需求還沒有大規模爆發 大量中小企業的管理還很粗放，以拿到訂單為主要目標，不太重視生產組織環節中的資源浪費。 目前大部分中小企業主還沒有意識到，通過IT系統提高管理水平、降低提供產品（包括服務）成本的重要性。 而SaaS產品，特別是通用工具型SaaS產品，其主要價值就是幫助企業提高效率。 如果大量企業尚未意識到效率提升是自身痛點，SaaS公司的營銷就會非常困難。 2）大部分SaaS公司的產品還不夠好 早期知識產權容易被忽視，一家軟體企業做出一個創新產品，並在市場取得不錯反響時，很快就會被模仿，最後軟體企業只能拼營銷能力和性價比。軟體企業被迫走上為企業做客製化開發的道路，因為客製化開發是無法被模仿的。 但是，客製化開發也遇到困難。客戶企業發展很快、管理制度流程經常變換，對於不穩定的客戶需求，軟體開發者束手無策，軟體公司往往連人頭費用都賺不回來。 甲骨文、思愛普、微軟這樣的海外軟體巨擘進入市場後，占領了利潤最大的頭部市場。到今天，只有財務軟件、BI報表軟件、工程預算軟件等少數細分領域，由於歷史、政策等原因發展出少量利潤不錯的軟體公司。 發展弱的行業技術積累自然就少，除了技術人才不足，能理解企業業務的優秀人才同樣缺乏。 而SaaS就是從傳統軟體行業長出來的。上一代軟體技術架構能力、業務理解能力的不足，也造成下一代SaaS產品滿足客戶企業需求的能力不足。 這表現在產品功能不豐滿、價值點不突出，獲得客戶認可難；表現在產品的IT架構擴展性不佳，在版本叠代過程中，反覆推倒重來，浪費了大量研發資源；也表現在整個組織的能力不足，在市場、銷售、服務各個環節缺乏管理思路、業務流程和員工文化建設。 單從“產品—客戶—市場”三者關系的角度來看：產品價值不夠突出，公司想形成市場突破就很費力；即便客戶購買了，產品不能很好地解決客戶的痛點需求，客戶口碑就不會好，市場對該產品的新需求增速就不會提高。這是一個糟糕的循環。 3）企業IT採購流程也是一個瓶頸 在美國，因為商業環境成熟，SaaS產品明碼標價，傳統企業中各個部門的工程師（未必是IT人士）和管理者，能夠迅速決定採購提升效率的SaaS產品，然後向企業報銷。而在國內，因為IT採購流程複雜（經常涉及採購部、資訊部、業務部門、行政部門、CEO辦公室等多個部門），SaaS公司的營銷成本要高很多，觸達客戶的速度也要慢很多。 而到了續費階段，還需要重新進行合同及價格談判。國內SaaS公司真是困難重重。 當然，第3點是表象，主因還是前兩點：需求和產品價值。 對於SaaS公司來說，產品不夠好是內因，客戶需求非剛性是外因。即便通過練內功把內部問題解決了，銷售額達到一定規模後，受制於外部原因，大部分SaaS公司的增速也會放緩。 市場尚處於成熟的過程中，即便SaaS公司的產品和組織能力再強，需求在這個階段的增速大多都還是線性的。 當然，我也見到一些營收做到較大規模，仍能高速增長的公司。首先，這與他們所在的行業有很大關係。同時，他們也確實掌握了“複製市場成功”的一些辦法。本書後面的章節中也將詳細講述一套相關方法論。 雖然國內SaaS領域在過去遇到很多困難，但這5年畢竟有大量資金投入SaaS領域：有的錢投入研發提升了產品水準；有的錢吸引了優秀的軟體人才和互聯網人才；有的錢雖然讓創業團隊走了彎路，但起碼買到了足夠的教訓…… 也有SaaS創業公司開始進入了“產品—客戶—市場”的正向循環：優秀的產品→幫助客戶解決了問題→帶來良好市場口碑→帶來更多客戶和營收→公司有良好的現金流投入研發和組織升級→更好地幫助更多的客戶解決問題…… 總體來說，隨著各行各業的市場競爭加劇，國內企業提高效率的需求會逐步增加。行業SaaS和場景SaaS會比通用工具型SaaS發展更快。因為它們能夠解決的問題更具體，更容易激發企業老板的購買意願，也更容易達成交易和積累數據優勢。甚至由於行業SaaS和場景SaaS的創始團隊往往就出身於該行業，他們比行業大部分企業的老板都更懂行業業務，產品走的彎路也相對較少。關於行業SaaS和場景SaaS的商業模式，後文將進一步探討。 本書的內容有兩種閱讀方法： 通讀一遍，對SaaS創業的整個過程有全面系統的了解，避免在具體階段的決策“只見樹木不見森林”。 將本書作為一本工具書，在自己公司發展到某個階段時，重點閱讀該階段的核心目標和應該注意的關鍵問題。 #SaaS創業路線圖