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Robin指出，他見過的偉大創業家都具備良好溝通力與描繪願景的能力：能把故事講完整，包括怎麼分階段達成，說服股東、員工和自己相信它可能成真。後文轉述《人類簡史》的認知革命：智人靠八卦與描述虛擬對象的能力，突破約150人的鄧巴數字，組建複雜社會。

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貼文整理UCLA管理學教授Rumelt談壞策略的四個特徵：說空話、不能直面挑戰、把目標當成策略、策略目標糟糕（大雜燴或不切實際）。Robin補充一段：現在最常見的空話，是把AI、區塊鏈、大數據、物聯網、SaaS、訂閱制等名詞與製造、醫療、零售等場景排列組合，看似厲害卻很空洞。

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Robin打完本屆FITI評語後分享七點：同質團隊可整合起來打國際盃；善用科技部、經濟部與國發基金天使計劃等國家資源；想清楚終局是併購或IPO；做出產品、拿到認證都不是最終關鍵，能賣到全世界才是；客戶說「聽起來不錯，做出來再評估」多半是負面，真有需求的客戶在產品未完成就想付錢；教授帶學生創業時最好有經營過企業的人；研發型新創盡量輕資產、能外包就外包。

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開頭轉述台積電商業模式由「客戶是誰」決定，客戶是別的半導體公司，不談關係而重技術支援。Robin接著提出：誰才是你真正的客戶？創業初期要取捨聚焦，不可能做出滿足所有人的大平台；在充分了解目標客戶前不要拚命做產品，要先深度訪談確認需求，再做MVP、驗證、快速迭代；這之前不必急著找投資人，因為投資人會問訪談與數據，不希望CEO憑感覺做事。

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Robin看Netflix與Disney在台灣交鋒，認為台灣OTT已是國外大廠的天下，如同網路廣告被Google與Facebook寡占：基數最大者現階段很難被撼動，台灣市場在外商眼中是「多做的」。他以國產車為例，關稅保護拿掉後，模具攤提與銷量規模讓本土車廠難以競爭（數字為舉例假設）。他的結論是台灣小國寡民，要想清楚核心與比較優勢，把關鍵資源集中在他國不容易做的強項。

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Robin找到一個有趣的定義：創業企業是以短期快速增長為目標的臨時組織。即使是新成立的公司，不以短期快速增長為目標就是一般新設公司；餐廳、理髮店的上限取決於店面與客單價，接客製需求的軟體外包上限取決於客戶消費。兩者沒有優劣，只是追求目標不同。

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Robin認為SaaS創業最重要是懂得取捨，遇到要求客製化的大客戶，一段糾結後要果斷放棄，否則會耗盡創新能力，變成勞力密集的軟體代工。他舉Basecamp與台灣iCHEF的CEO為例，知道這階段要什麼、客戶是誰。若VC問為什麼不做某些客戶或功能，他認為最好的回答是：我們有清楚的取捨，目前階段那些不適合，我們有明確的客戶與產品開發順序。

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Robin歸納征服南極故事的五點：大機會不會只有你看到，會有一群人同時爭第一；歷史只記得第一名；做好充足準備、保留餘裕與彈性，做關鍵決策時心情才穩定；團隊人多不一定贏，向心力與凝聚力更重要；勝負關鍵是不論環境順逆都堅持紀律每天前進。在極限環境中不只要做到最好，更要做到「可持續的最好」，每天前進一點，回頭看就是一大步。

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貼文先整理華興包凡談創業三件事：搞清楚目標客戶與市場、創業最難的是做減法、不斷聚集資源（錢背後隱含資源，要更主動去挖掘）。後半是Robin自己的七點：先知道要什麼與願意犧牲什麼、了解客戶、感受市場、做減法與聚焦、抓核心不求大而全、花時間深耕、聚集資源（含人才），並以「槍在手、跟我走」比喻領袖要能一呼百應。

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延續上一篇用戶訪談：少說多聽。這篇的誤區是談論假設，例如問「如果做出這功能你會有興趣、會付費嗎？」這是錯的，應該談用戶生活中已經發生的細節。Robin舉例：問「降低成本20%、提升效率15%你有興趣嗎」是假設性問題，等於引導用戶說出你想聽的答案，這種訪談沒有意義。要提取用戶為何陷入這個問題的路徑與動機。

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Robin認為改變世界的發明往往極簡單，容易理解、說明、彈性大，可疊加各種應用；商業模式也應該越簡單、越聚焦越好，一個時間做好一件事。如果在很短時間講不清楚產品、服務與商業模式，就是太複雜，可以砍掉重練，收斂戰場，不要同時展開四大戰場、八個產品。他提出三個判準：一頁A4講不清楚、六分鐘講不清楚、巷口賣菜的阿嬤聽不懂，都是太複雜。

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Robin談瓦城跨入早午餐品牌，感覺需要再觀察：做企業就是做品牌、一個鮮明的形象，跨入越多領域越容易模糊，近期例子是八方雲集買下丹堤咖啡後的經營。他認為看似100個好點子，其實更多是陷阱與誘惑，要果斷拒絕99個、找到最核心的1個，選擇不做什麼有時候比做什麼更重要。後段轉引吳伯凡：品牌是瞬間聯想，要簡單、純粹，如Volvo圍繞安全。

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摘錄得到聽書《視角》：人類學兩條原則是把陌生變熟悉、把熟悉變陌生；並以英特爾人類學家貝爾團隊調查車內使用情境為例，發現車主常帶進一堆個人裝置，說明車載功能設計失敗，不要以為做出產品使用者就會買單。Robin總結：創業視角要能鳥瞰全局、掌握趨勢，也要從客戶視角發現真實需求，習以為常的事要拉開距離從不同視角觀察。

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摘錄汪志謙MOT課：降低轉化障礙的重要做法是請客戶試用，試用把客戶從探尋者變成使用者，心態改變；轉化率差的公司，問題常出在試用時沒有留下峰值與記憶點。Robin補充：要讓客戶在試用中留下深刻記憶點與「哇」的感受，若客戶普遍反應還好、普通、再看看，成交機率通常不高。

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Robin認同洪大神大部分看法：新創要清楚做的是什麼生意、做誰的生意、怎麼賺錢，只想白嫖、比價、問問、沒決心的客戶在早期就先捨棄。賠錢的生意也不是不能做，像印表機、咖啡機、濾水器、遊戲主機是主產品低價、靠耗材與服務賺錢。另外要表現核心差異化，否則會變成一堆乙方排排站讓甲方挑最便宜的。他的小結：想清楚商業模式、定義客戶、明確取捨、少做替代性高的生意。

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FITI-2023實踐營結束後，Robin引用王興的建議當結語：在座多數創業團隊這次創業應該會失敗，這不是詛咒而是過來人的經驗；要做好失敗準備，即使大概率失敗仍願意付出，才是真正的激情，失敗也有機會學到很多。Robin補充：創業失敗是極大概率事件，但創業是自我淬鍊、學習與成長的過程，累積的經驗會成為下次創業的基石。

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Robin推薦周鴻禕的創業書（再版，前書名為《顛覆者》），並寫下：創業最重要是選擇、選擇後專注、還有差異化，即使做平台產品也要有讓使用者印象深刻的點，例如Line通訊、Google搜尋、Meta社群、MOMO電商；找對投資人也很重要。後文摘錄書中案例：奇虎什麼都做，投資人質疑「你準備和大家都競爭嗎？」，周鴻禕因此把業務砍到只剩安全。

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摘錄邱岳的觀點：產品有「商品」與「作品」兩種取向，前者像做生意、追求大眾市場與流量變現，後者像做創作、體現個人偏好並篩選用戶。Robin評論：創業沒有對錯，只有清楚的選擇，選了什麼就放棄什麼；可以找真正熱愛的東西做出差異化，也可以大量做一般商品碰運氣，但他個人建議選自己熱愛且相信的，遇到困難才能堅持。

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摘錄得到頭條：創業分換位思考型（站在用戶角度，自己沒有這個需求）與推己及人型（自己有需求，再想到別人也有）；近年推己及人型增加，因為消費者從要品牌「理解我」變成「共情我」。Robin評論：理想的創業模式是從自身需求出發，但若自身需求不明顯或太小眾，生意可能做不大；需求不明確就至少要做到對目標用戶的深刻洞察與換位思考。

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Robin看到一篇關於IG創辦人的文章，覺得熟悉，是Reid Hoffman《Masters of Scale》（中譯《高成長思維》）中提過的故事，推薦這本創業書。他補充一個觀點：限制往往是創意與突破的來源，當覺得創業資源遠遠不夠時，可能是另一個被隱藏的契機，並引用建築師Frank Lloyd Wright的話：人類建造過最偉大的建築，往往是在限制最多的時候。

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Robin認為台灣要前進，除了人才、資金、技術、管理、創業家精神，還缺少開枝散葉、相互提攜的龐大校友群。他以矽谷PayPal Mafia為例，並指出施振榮1976年創辦宏碁，後來開展出宏碁、華碩、緯創、和碩、佳世達、友達等集團。台灣軟體產業還沒看到類似過程，期待有人從一棵樹長成一整片森林。他也提到台北工專、工研院，以及清大、交大對半導體產業的角色。

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Robin指出，不要期待做所有人的生意，清楚瞄準特定族群、特定場景、特定需求的解決方案，也能做成大生意：GoPro最初解決衝浪愛好者的攝影需求，大疆把客戶定位從專業領域轉向攝影發燒友而開拓大市場。客戶定位是一件事，產品做好是另一件事。他聽中國Podcast講大疆POCKET系列，要有清晰的產品定位、市場區隔，並不斷刪減與優化功能。

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Robin延續台灣電子科技的「開枝散葉」：三愛電子衍生出金寶、仁寶、英業達、廣達，宏碁衍生出緯創、華碩、和碩、佳世達、友達；另一個是台積電「以大帶小」，帶動設備、材料、周邊供應鏈，要做台積電的生意就必須是世界最領先的公司。他認為台灣軟體產業缺少這兩種過程；工研院與北科大等機構是幕後推手。

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Robin就一位投資人分享談到MVP，說他的印象中MVP來自《精益創業》，強調低成本、快速試錯、取得反饋、快速迭代，更適用軟體相關產業，不太適用生技等產業；他印象中Peter Thiel對精益創業不太認同。他個人覺得是直觀好上手的創業方法論，但也有個弔詭：方法論越容易操作，越不容易產生Outlier，而偉大的創業案通常都是Outlier。