首頁 全部文章 第 20 頁 全部（858） 創投與投資（191） 資本市場與公司治理（99） 管理與組織（186） 創業與策略（295） 趨勢與新科技（87） 各分類代表文章優先，其餘依收錄順序排列。原貼文日期與內容性質逐篇保留。
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導讀節錄 《未來回推法》譯者序轉引＋Robin短評。譯者序闡述未來回推法：僅優化現在不能保證未來成功，過去成功經驗可能成為新限制；領導者應設想5至10年後行業與組織變化，回推現在該投入、改變與停止什麼；戰略是創造未來存在的理由；面…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-21
日期依使用者轉傳標記，首次Facebook發表時間未驗證。原譯者、原書版本與頁碼未附。本人評論僅末句「未來已來。」；主要內容不是Robin原創，不能把譯者序改署為站主文章。
引用範圍與限制： 《未來回推法》譯者序轉引＋Robin短評。
本補註未附來源連結。
導讀
《未來回推法》譯者序轉引＋Robin短評。譯者序闡述未來回推法：僅優化現在不能保證未來成功，過去成功經驗可能成為新限制；領導者應設想5至10年後行業與組織變化，回推現在該投入、改變與停止什麼；戰略是創造未來存在的理由；面對AI變化，組織應從過去經驗驅動轉向未來可能性驅動的探索，透過深度對話與團隊共創形成未來；此法亦適用個人成長：從「被過去推動」轉向「被未來吸引」。
重點 過去成功經驗也可能形成限制 用未來願景重新檢視投入、改變與停止的工作 透過對話與共創，把願景轉成現在的行動 導讀節錄 中心化組織讓人類成就大事：金字塔、大教堂、NASA登月、美歐合力把韋伯太空望遠鏡送上軌道。作者自問：如果我們必須組織起來才能幹大事，那麼去中心化組織希望達成的宏大願景又是什麼？查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-25
「JWST距離地球150萬公里」：NASA官方說明Webb太空望遠鏡位於日地L2點、距地球約150萬公里，與文中相符。其餘為觀點性內容，無需外部查核之數字。
引用範圍與限制： Robin本人原創完整論述，無第三方轉載內容。
導讀
中心化組織讓人類成就大事：金字塔、大教堂、NASA登月、美歐合力把韋伯太空望遠鏡送上軌道。作者自問：如果我們必須組織起來才能幹大事，那麼去中心化組織希望達成的宏大願景又是什麼？
重點 中心化組織讓人類成就大事：金字塔、大教堂、NASA登月 美歐合力把韋伯太空望遠鏡送上軌道 作者自問：必須組織起來才能幹大事，去中心化組織的宏大願景是什麼？ 導讀節錄 定期寫信給員工與投資人：分享決策背後的思考、公司現況與挑戰。書面溝通迫使自己定期盤點，也凝聚團隊與投資人的信任。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-25
本篇開頭「之前分享過一篇」指同主題前文，屬系列文章，站內同系列脈絡完整。觀點性文章，無需外部查證之數字。
引用範圍與限制： Robin本人原創完整論述，無第三方轉載內容。
本補註未附來源連結。
導讀
定期寫信給員工與投資人：分享決策背後的思考、公司現況與挑戰。書面溝通迫使自己定期盤點，也凝聚團隊與投資人的信任。
重點 定期寫信給員工與投資人：分享決策背後的思考、公司現況與挑戰 書面溝通迫使自己定期盤點 凝聚團隊與投資人的信任 導讀節錄 Adaptive Thinking（適應性思維），作者自提六點供參考：1.多閱讀；2.多思考、訓練對什麼事情都有自己看法；3.多提出自己意見和別人理性探討；4.保持開放的態度；5.巨大壓力下保持理性、冷靜和清醒；6.在緊…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-25
觀點性文章（六點為Robin自署整理），無需外部查核之數字。
引用範圍與限制： Robin本人原創完整論述，無第三方轉載內容。
本補註未附來源連結。
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Adaptive Thinking（適應性思維），作者自提六點供參考：1.多閱讀；2.多思考、訓練對什麼事情都有自己看法；3.多提出自己意見和別人理性探討；4.保持開放的態度；5.巨大壓力下保持理性、冷靜和清醒；6.在緊急、危及的複雜環境下，快速做出應變。例如外科醫生即便事前做完所有檢測和模擬，一刀劃下去發現與預期不完全一樣、病人生命徵象快速下滑，就必須快速決策——很多事情是教科書上沒有的；飛行員高空對戰也是一樣的狀況。
重點 適應性思維六個修煉：多閱讀；多思考、訓練有自己的看法 多提出意見與人理性探討；保持開放態度 巨大壓力下保持理性、冷靜和清醒；緊急複雜環境下快速應變 外科醫生與飛行員之例：很多事情是教科書上沒有的 導讀節錄 Peter Drucker《卓有成效的管理者》的第二項實踐：要問「對企業來說，什麼是正確的？」卓有成效的管理者不會問這對「所有者」、「股票價格」、「員工」或「管理者本身」來說是否正確。股東、員工和管理者是重要的支持者，但…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-25
本篇為Drucker書摘＋Robin評論，出自HBR 2004年6月號〈What Makes an Effective Executive〉（頁面與標題已確認）；該文「八項實踐」第二項即「對企業來說什麼是正確的」（HBS Working Knowledge摘要佐證）。原文全文在付費牆後，書摘與原書逐字一致性未能核對，但結構與第二項標題相符。文中「第一項…前面已經提到了」指同系列前文；站內已有多篇Drucker書摘，系列脈絡完整。
引用範圍與限制： Drucker書摘＋Robin評論；書摘未與原文逐字核對（原文在付費牆後）。
導讀
Peter Drucker《卓有成效的管理者》的第二項實踐：要問「對企業來說，什麼是正確的？」卓有成效的管理者不會問這對「所有者」、「股票價格」、「員工」或「管理者本身」來說是否正確。股東、員工和管理者是重要的支持者，但一個對企業來說不正確的決策，最終對任何利益相關者來說也不會正確。Robin評論：什麼才是對「企業」正確的決策，是時時都必須關注的。
重點 Drucker第二項實踐：要問「對企業來說，什麼是正確的？」 不問對所有者、股價、員工或管理者本身是否正確 對企業不正確的決策，最終對任何利益相關者也不會正確 Robin：什麼才是對「企業」正確的決策，時時都必須關注 導讀節錄 台積電「夜鷹計畫」靠博士們24小時輪班突破一個個物理極限，但用加倍勤勞彌補戰略思考上的怠惰已不合時宜。選擇比努力重要：未來是創意、創新、發揮創造力的時代，要讓博士真正發揮博士的價值，而不是輪班顧機台。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 導讀
台積電「夜鷹計畫」靠博士們24小時輪班突破一個個物理極限，但用加倍勤勞彌補戰略思考上的怠惰已不合時宜。選擇比努力重要：未來是創意、創新、發揮創造力的時代，要讓博士真正發揮博士的價值，而不是輪班顧機台。
重點 台積電「夜鷹計畫」靠博士24小時輪班突破物理極限 用加倍勤勞彌補戰略思考上的怠惰已不合時宜 選擇比努力重要：未來是創意、創新、發揮創造力的時代 要讓博士真正發揮博士的價值，而不是輪班顧機台 導讀節錄 一家5,000億營收的公司，每年目標成長10%就要多做出500億，很可能因此忽略當下只有5,000萬–1億的小商機；但放長遠看，今天的5,000萬可能成長為20年後的5,000億。規模有時候是優勢，有時候也是最大的包袱。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-25
觀點性文章。馬雲引語「看不到、看不懂、看不起、來不及」廣為流傳但查無原始出處。
引用範圍與限制： Robin本人原創完整論述，無第三方轉載內容。
本補註未附來源連結。
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一家5,000億營收的公司，每年目標成長10%就要多做出500億，很可能因此忽略當下只有5,000萬–1億的小商機；但放長遠看，今天的5,000萬可能成長為20年後的5,000億。規模有時候是優勢，有時候也是最大的包袱。
重點 5,000億營收的公司每年目標成長10%就要多做出500億 很可能因此忽略當下只有5,000萬–1億的小商機 今天的5,000萬可能成長為20年後的5,000億 規模有時候是優勢，有時候也是最大的包袱 導讀節錄 台灣服務業和台灣新創面臨同樣的狀況：人均產值太低。製造業與科技業因為做全世界的生意所以人均產值高；服務業就業人口多但產值低，就難吸引優秀人才，優秀人才只能往科技業移動。出路是檢討怎麼利用科技和數位提升每個員工的產值——連…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-25
與站內同題文章對照：站內已有〈有新創團隊問多少人均產值合理…〉（人均毛利額100–150萬論）與〈台灣新創的規模〉（意藍資訊人均營收166萬 vs 聯發科平均薪資）兩篇，核心論點「人均產值低→難攬人才」相同；本文增量：服務業部門角度、人才流向排序（外商巨頭→台積電聯發科→中大型科技公司）、末段「Apple、Google、Meta等國際巨頭也被分析師緊盯人均產值」整段為新內容。
引用範圍與限制： Robin本人原創完整論述，無第三方轉載內容。
本補註未附來源連結。
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台灣服務業和台灣新創面臨同樣的狀況：人均產值太低。製造業與科技業因為做全世界的生意所以人均產值高；服務業就業人口多但產值低，就難吸引優秀人才，優秀人才只能往科技業移動。出路是檢討怎麼利用科技和數位提升每個員工的產值——連Apple、Google、Meta等國際巨頭也被分析師緊盯人均產值，台灣新創更不能忽視這個指標。
重點 台灣服務業和台灣新創面臨同樣的狀況：人均產值太低 製造業與科技業做全世界的生意所以人均產值高；服務業就業人口多但產值低 優秀人才只能往科技業移動；出路是用科技和數位提升每個員工的產值 連Apple、Google、Meta等國際巨頭也被分析師緊盯人均產值 導讀節錄 用快速反應、持續創造價值、組織透明、持續進化四點，描述創業團隊該有的組織樣貌。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 導讀
用快速反應、持續創造價值、組織透明、持續進化四點，描述創業團隊該有的組織樣貌。
導讀節錄 班子不是一起吃飯的聯合創辦人，而是能制約你、能踩剎車的人。Robin補充：創業很孤獨，至少要有一位能對等溝通的夥伴。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-26
柳傳志談話中確有班子要制約第一把手的類似說法；但引號內整句未能查到逐字出處，已加補註。原轉載作者未標。
引用範圍與限制： 轉載（作者未標）＋Robin評論。
導讀
班子不是一起吃飯的聯合創辦人，而是能制約你、能踩剎車的人。Robin補充：創業很孤獨，至少要有一位能對等溝通的夥伴。
重點 班子是能制約你的人 檢驗班子：有沒有人能踩剎車 Robin：至少有一位能對等溝通的夥伴 導讀節錄 兩位領導都請大家先發言，但只有一位會把大家的意見放進結論。差別在下屬有沒有被當一回事，團隊也因此差很多。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-26
依貼文標籤標示為寧向東管理學課；這則故事的原文未能找到，未逐字比對。
引用範圍與限制： 依貼文標籤轉引＋Robin引言；原文未逐字比對。
本補註未附來源連結。
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兩位領導都請大家先發言，但只有一位會把大家的意見放進結論。差別在下屬有沒有被當一回事，團隊也因此差很多。
重點 理想的領導是喚起全員的參與感和認同 兩位領導都請大家發言，差別在意見有沒有進入結論 下屬是否被當一回事，決定團隊表現 導讀節錄 只做少數重要決策、非必要不決策、做了就徹底、不先折衷，對常發生的事建立原則。Robin：這本書觀念至今不過時。中文為轉述，非逐字翻譯。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-26
Sloan對Drucker的說法與Drucker的決策論述相符。書目多標首版為1967年，已補註。中文為轉述。
引用範圍與限制： 轉載（Drucker《The Effective Executive》中文轉述）＋Robin書評。
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只做少數重要決策、非必要不決策、做了就徹底、不先折衷，對常發生的事建立原則。Robin：這本書觀念至今不過時。中文為轉述，非逐字翻譯。
重點 只做少數重要決策 非必要不決策，做了就要果斷 不先折衷；常發生的事建立原則 導讀節錄 Andy Grove問Gordon Moore：如果我們被換掉，新CEO會怎麼做？重大決策時回到第一性原理。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-27
書目與關鍵事實已核對；書摘段落未逐字比對原書；歸屬補註見文末。
引用範圍與限制： 依貼文標籤標示出自彭志強《極簡增長》；Grove與Moore對話見Andy Grove《Only the Paranoid Survive》。
導讀
Andy Grove問Gordon Moore：如果我們被換掉，新CEO會怎麼做？重大決策時回到第一性原理。
重點 「新CEO會怎麼做」的第一性原理問法 出自Grove《Only the Paranoid Survive》 幫Intel從DRAM轉向CPU 導讀節錄 Drucker：管理者的工作是設立目標、組織、激勵與溝通、考評、培養人。現代管理者同時也要是領導者。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-27
書目與關鍵事實已核對；書摘段落未逐字比對原書；歸屬補註見文末。
引用範圍與限制： 依貼文標籤標示出自Alan Murray《給忙碌者的極簡管理學》；Drucker五項工作見其《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》；Bennis對照未逐字比對。
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Drucker：管理者的工作是設立目標、組織、激勵與溝通、考評、培養人。現代管理者同時也要是領導者。
重點 Drucker管理者五項工作 Bennis：管理者與領導者的差別 現代管理者兩者都要 導讀節錄 以微軟從2005年起遭遇的障礙、2014年換上Nadella後三年內重回高點為例，談「不要輕易對一家公司下結論」。課程把微軟的刷新分成三層：產品（從PC到無所不在的計算）、制度與管理、文化，並認為最難的是文化，核心是Na…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
查核補註列出已對照的來源與更正；其餘敘述為原作者或講者所述。
引用範圍與限制： 原貼文文字保留；僅在查核補註或編註標明處改寫或刪節。
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以微軟從2005年起遭遇的障礙、2014年換上Nadella後三年內重回高點為例，談「不要輕易對一家公司下結論」。課程把微軟的刷新分成三層：產品（從PC到無所不在的計算）、制度與管理、文化，並認為最難的是文化，核心是Nadella從弱勢經歷中養成的同理心，及由此帶來的合作姿態。
重點 延遲判斷：公司陷入困境時，內部可能有外人不知道的自癒邏輯 刷新由易到難：產品、制度與管理、文化 同理心是以合作、協同、建設性為底色的姿態，用行為而不是口號表達 從霸主心態轉為服務者心態，從以產品為中心轉為以客戶為中心 導讀節錄 講Ballmer任內微軟財務維持強勢，卻錯過智慧型手機。課程的論點是：壟斷企業久了會把自己當成行業本身，看不到市場現實；2013年「One Microsoft」備忘錄通篇是「我們」而沒有客戶，反映的就是以Windows為…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
查核補註列出已對照的來源與更正；其餘敘述為原作者或講者所述。
引用範圍與限制： 原貼文文字保留；僅在查核補註或編註標明處改寫或刪節。
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講Ballmer任內微軟財務維持強勢，卻錯過智慧型手機。課程的論點是：壟斷企業久了會把自己當成行業本身，看不到市場現實；2013年「One Microsoft」備忘錄通篇是「我們」而沒有客戶，反映的就是以Windows為中心的壟斷思維。壟斷企業不必取捨，所以也不會做取捨。
重點 壟斷者「自己就是行業」，對細微變化最不敏感 「我們、我們」式的戰略語言，說明視線朝內 戰略在於取捨，壟斷企業不需要取捨 抱住過去的核心引擎不放，是轉型最難的原因 導讀節錄 把大企業轉型比喻成給航空母艦換引擎。微軟的舊引擎是Windows，Nadella的做法是：對小型行動裝置免收授權費、讓Office等產品在iOS和Android上免費且優先優化，以及重塑文化，取消內部比拚的績效排名、強調…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
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把大企業轉型比喻成給航空母艦換引擎。微軟的舊引擎是Windows，Nadella的做法是：對小型行動裝置免收授權費、讓Office等產品在iOS和Android上免費且優先優化，以及重塑文化，取消內部比拚的績效排名、強調團隊成功、走訪矽谷、要求高層讀《非暴力溝通》。結論是：願意低頭看市場現實、以客戶為中心，是最難的一步。
重點 換引擎的難處：舊引擎在徹底失靈前沒人知道能否改好；換引擎有陣痛；也許該造的是飛機 放棄授權費、把產品開放給對手平台，是接受市場現實的訊號 績效制度從個人排名改為團隊成功，減少內部消耗 文化重塑是「難點中的難點」 導讀節錄 1990年代初IBM陷入低谷，1993年Gerstner接任。課程點出三個決策：不拆分IBM、把「整合解決複雜問題」當作大公司的優勢；把服務做成獨立事業，並允許推薦競爭對手的產品；再用走訪客戶、撤銷管理委員會、成立行銷部…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
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1990年代初IBM陷入低谷，1993年Gerstner接任。課程點出三個決策：不拆分IBM、把「整合解決複雜問題」當作大公司的優勢；把服務做成獨立事業，並允許推薦競爭對手的產品；再用走訪客戶、撤銷管理委員會、成立行銷部、績效改以外部競爭為導向，打破封閉的官僚文化。作者並拿來與後來的微軟比較。
重點 在變革期堅守自己最大的優勢（規模、整合能力），同時保持靈活 客戶要的是問題被解決，不是某家公司的產品 封閉文化的症狀：只看內部政策和政治，不看客戶 改變文化要用具體制度：走訪客戶、取消委員會、績效改以外部為導向 導讀節錄 以易到的經驗談創業團隊在不同階段怎麼找人：創辦人先要找到能長期並肩的人（長心），再搭骨架，再長肉。重點是不同階段用人標準不同，合夥人的組合方式也有不同類型。數字（如成功率的百分比）是講者自己的估計。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
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以易到的經驗談創業團隊在不同階段怎麼找人：創辦人先要找到能長期並肩的人（長心），再搭骨架，再長肉。重點是不同階段用人標準不同，合夥人的組合方式也有不同類型。數字（如成功率的百分比）是講者自己的估計。
重點 創業團隊要分階段：長心、搭骨架、長肉 合夥人有「追隨型」「背靠背」等不同形式 高成長的根本是人，不是策略 導讀節錄 給技術主管的10項實務特質，包含對產品的責任、傾聽、授權與培養他人、承認錯誤與保持技術判斷。引用Jobs、Edison、Linus等人的句子為原作者所引。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
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給技術主管的10項實務特質，包含對產品的責任、傾聽、授權與培養他人、承認錯誤與保持技術判斷。引用Jobs、Edison、Linus等人的句子為原作者所引。
重點 技術主管的價值在於讓團隊更好，不只是自己寫得好 傾聽、授權、培養人 願意承認錯誤並保持學習 導讀節錄 Robin的導言提到Amazon員工把這些準則用在工作與生活；後面貼出Amazon官方16條領導力準則的英文原文，從Customer Obsession到Success and Scale Bring Broad Res…查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
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Robin的導言提到Amazon員工把這些準則用在工作與生活；後面貼出Amazon官方16條領導力準則的英文原文，從Customer Obsession到Success and Scale Bring Broad Responsibility。
重點 Customer Obsession、Ownership、Invent and Simplify等16條 包含較少被提到的 Earn Trust、Dive Deep、Have Backbone 導讀節錄 摘錄Bill Campbell談早年矽谷想找IBM銷售出身的人當CEO，結果因為不懂產品與技術而失敗，說明CEO與經理人需要懂產品。Robin補充：銷售很重要，但業務遇到瓶頸時要回到更本質的事。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
查核補註列出已對照的來源與更正；其餘敘述為原作者或講者所述。
引用範圍與限制： 原貼文文字保留；僅在查核補註或編註標明處改寫或刪節。
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摘錄Bill Campbell談早年矽谷想找IBM銷售出身的人當CEO，結果因為不懂產品與技術而失敗，說明CEO與經理人需要懂產品。Robin補充：銷售很重要，但業務遇到瓶頸時要回到更本質的事。
重點 只會銷售、不懂產品與技術的CEO容易失敗 好的經理人要持續學習技術 Robin：拓展不順時，要找更本質的事 導讀節錄 整理日本百年企業特別多的原因：家族傳承、堅守本業、小規模經營與以貿易夥伴為信用憑證。以金剛組、慶雲館為例，結論是信用是企業長期存活的軟實力。羅賓小弟寫下「出來行走江湖務必在意信譽」。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-28
查核補註列出已對照的來源與更正；其餘敘述為原作者或講者所述。
引用範圍與限制： 原貼文文字保留；僅在查核補註或編註標明處改寫或刪節。
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整理日本百年企業特別多的原因：家族傳承、堅守本業、小規模經營與以貿易夥伴為信用憑證。以金剛組、慶雲館為例，結論是信用是企業長期存活的軟實力。羅賓小弟寫下「出來行走江湖務必在意信譽」。
重點 家族傳承與堅守本業 許多百年企業規模很小 信用以過往貿易夥伴為依據 導讀節錄 以大樹藥局投資回顧，整理四個評估層次：產業空間、競爭結構、團隊改變產業的能力，以及創投可以補上的資源。作者尤其強調制度、人才共享、組織文化及資本市場能力，不能只看表面展店數。查看完整導讀、重點與來源補註 收合完整資訊 ＋ 來源與查核補註 補註日期 2026-10-21
原刊：中華民國創業投資商業同業公會《創投視角33》，2024-12-19，首尾均署名沈立平。原稿2024-12-19，店數、營收、健保支出與董事職務等均是當時敘述，2025年500店是當時目標而非本次核實成果。本篇屬作者參與案件回顧，作者利益關係須保留；不複製來源頁動態作者簡介，以免當成現任職務。私庫有較早大樹四點稿，這篇為擴寫專欄版，後續私庫審閱需合併同源關係。
引用範圍與限制： 內文取自原刊正文，移除頁首重複標題、作者日期、配圖標記、動態作者簡介與網站導覽；只整理段落空白，不改寫措辭。導讀與重點為新增編輯文字，須由Robin審閱。未複製圖片。
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以大樹藥局投資回顧，整理四個評估層次：產業空間、競爭結構、團隊改變產業的能力，以及創投可以補上的資源。作者尤其強調制度、人才共享、組織文化及資本市場能力，不能只看表面展店數。
重點 先看產業前景與競爭結構，再看公司獨特性。 制度、人才與文化是難以直接複製的優勢。 投資人要問自己除了資金，還能補上什麼資源。