全部文章

導讀

Robin與電子業CVC朋友交流，談到台灣軟體新創規模偏小。他認為軟體業有三個困境：在動輒數百億上兆的電子大廠面前顯得很小；跨出台灣把規模有效做大；關鍵是人均產值，他以意藍資訊約110人、人均營收約166萬為例（概數），對比聯發科2024年公告平均薪資463萬，說明軟體公司要吸引優秀工程師就需提升人均產值。他也附上證交所公布的2023年上市公司非主管全時員工薪資前十名。

導讀

創業投資的報酬由冪次法則（Power Law）主宰：Y Combinator 早期內部統計，投資約 200 家團隊時，第一名的報酬超過第 2 到 200 名的總和，第二名又超過第 3 到 200 名的總和。所以創業投資怕的不是投錯公司虧錢，而是錯過好公司——FOMO（fear of missing out）就是「寧可錯投一百，不可放過一個」，因為放過的那個很可能就是決定投資成敗的公司。這也解釋了為什麼有些基金會投看起來奇葩的創辦人：1978 年你可能不投 Jobs、2004 年不投沒畢業的 Zuckerberg、2003 年不投想上火星的 Musk，而他們都憑一己之力改變了一個世代。

導讀

書摘整理私募股權（以KKR收購RJR Nabisco為例）被稱為禿鷹的來由，並提出相反論點：被對手併購常造成更多失業；私募持有公司重新上市後表現優於其他新上市公司；破產率與其他公司相當。Robin補充台灣案例（復盛、億豐、致伸），並分享自己曾參與復盛重回上市；結尾期許資本市場更關注勞工、環境、社會議題與多元價值，更永續。

導讀

談OKR最常見的走偏：把「做完了什麼」當成「達成了什麼」。省錢活動辦得有聲有色、任務數據漂亮，回頭看卻發現偏離了初衷——目標（O）和關鍵結果（KR）必須連動，每個KR都要能回答「這如何推進目標」。制定只是開始，持續校正才是關鍵：環境變了、團隊熟了，OKR要跟著調整，否則制度本身就會走偏（John Doerr是OKR的推廣者而非原創者；文中歷史案例為簡化敘述）。

導讀

以Facebook早期投資故事說明熟人引介的作用：信任、領域理解，以及介紹者願意共同承擔風險。作者再把募資比作同心圓，提醒創業者不論錢來自誰，都應同樣珍惜並承擔責任。

導讀

貼文摘錄一篇談Deep Tech「慢創業」的文章：相較網路與平台的閃電擴張，深科技更強調以慢沉澱技術、以實賦能產業，真正的突破需要坐得住冷板凳。文章列出三點：一、長期投入要有從孵化、加速到產業化的全週期服務與容錯空間；二、產業鏈協同，由巨型企業、中小企業與科研機構形成三位一體的創新生態；三、資本要成為耐心資本，提供長期陪伴式創投基金。結尾是Robin的一句話：世界越快，心則慢。摘錄部分原始出處尚待確認，非Robin原創。

導讀

筆記式整理：創投應該投資Next big thing、未來下一代的產品，提前布局才有機會壟斷或取得高市佔與uniqueness；做當下賺錢、固定分紅領股利的項目，並不適合VC思維。ToC模式簡單、轉虧為盈快、廣告邊際成本近零；ToB環節複雜（銷售、售前、售後、顧問導入），每塊錢收入都有不低的邊際成本，毛利率一開始低就很難優化。投ToB要看NDR、用戶取得成本等業務指標；SaaS毛利率70至80%代表用戶的switching cost與產品的unique；客製化公司只有20至30%毛利率，因為用戶只允許這麼多，超過就去找下一家。引巴菲特三要素：好生意、好團隊、good price，好生意放第一。Robin歸納三點：一、投未來，提前布局達到高份額甚至壟斷；二、關注NDR、用戶取得成本、用戶終身價值；三、投產品型、高毛利的項目，因為那代表很強的競爭力與用戶轉移成本。

導讀

專案花超了就追加、失敗了就重新包裝，是因為買單的另有其人。Robin補充：看預算與營收達成率，可以識別負責任的創業者。János Kornai提出「軟預算約束」的時間，原文有誤，已加查核補註。

導讀

杜拉克《有效的管理者》轉述：時間管理的第一步不是規劃，而是即時記錄時間實際花在哪——多數管理者的認知與現實差距驚人。第二步是刪減：取消不必做的事、授權別人能做的事，並把反覆出現的危機制度化。第三步是整合：把碎片時間整合成連續的大塊時段，專注在要事上。不為已沉沒的任務繼續忙碌，不按壓力大小排優先順序（文中案例與比例依原書；「工廠忙必管理差」屬過強表述，真實緊急需求不能忽視）。

導讀

從FITI及科研創業輔導經驗出發，作者一方面支持政府承擔早期技術風險，一方面提醒學研團隊回到客戶需求、使命與投入決心。訪談方法、同行支持及付費意願，比只展示技術更能幫助創業往前。

導讀

貼文轉載一篇創投人的訪談：趨勢判斷是投資最重要的能力，真正的趨勢至少要滿足三個條件：能持續10年以上、會改變產業結構、會改變用戶行為；VC最大的坑不是競爭，而是需求不存在，所以要問需求是否真實、能持續多久、市場能做多大。文中也談到AI帶來的內容與數據大爆發。Robin的補充是：豬在風口上都會飛，但風停了遍地摔死的豬，更好的是理解世界變化、做好準備，讓自己在風起時站在風口浪尖。轉載內容非Robin原創。

導讀

由 Elon Musk 調侃 Buffett 沒及早投資 Tesla 談起，整理 Buffett 的能力圈語錄：能力圈的大小不是關鍵，確定邊界所在才重要；知道邊界的人會比能力圈大五倍卻不知邊界的人富有得多；「我們沒有任何辦法擊倒泰森」，只做能力範圍內的事；重要的不是知道什麼，而是真正明白自己不知道什麼；找不到有信心標的就只會等待，不會擴大範圍。Robin：知道邊界是一件事，持續學習擴大能力圈是另一件事；Buffett 謹守邊界又每天大量閱讀、遠離噪聲、獨立思考，加上做時間的朋友，也能創造非凡成就。

導讀

Gogoro 宣布以 SPAC 赴美上市，Robin 的長篇看法。第一層是台灣資本市場：累積虧損可能破百億、淨值極低甚至負數、持續鉅額虧損的公司，台灣市場本質上還沒有心理準備，需要監理機關與投資人共同學習。第二層是 Gogoro 本身：企業選最適合的上市地點無可厚非，但美國資本市場要能見度需要大題材、區域前三名、高成長（對照 Grab）；他擔心電動機車題材的想像空間、營收集中在台灣、歐洲合作夥伴 Coup 結束、以及成長遲緩甚至衰退的數字。第三層是給主管機關的建議：91APP 能被接受是因為已證明商業模式；台灣現階段或許容不下 20 億美元估值的獨角獸，但最適合陪 1-10 億美元的新創成長，進而吸引國際優秀團隊來台掛牌。（2021 年 9 月時點。）

導讀

杜拉克的用人哲學：不要問「這個人有什麼缺點」，要問「這個人能做什麼」。組織的任務是讓平凡人做出不平凡的事，靠的不是找全能完人，而是把每個人的長處放到對的位置。林肯重用格蘭特的故事：別人告狀格蘭特貪杯，林肯說「告訴我他喝什麼牌子，我送其他將軍幾桶」。向上管理也適用同一邏輯：與其抱怨上司，不如發揮上司的優勢（歷史細節依原書敘述；容短不是容忍害人或違規）。

導讀

以幾次危機回顧帶出新創的資本寒冬準備：優先取得客戶收入、收斂核心業務，並向投資人提出值得下注的新方案。這篇是2025年環境下的策略觀點，不是對2026年募資狀況的即時預測。

導讀

作者由美國撕裂近況與Facebook文延伸：網路時代看似言論更自由、資訊流通更發達，但演算法讓每個族群活在自己的同溫層，只看到自己想看的資訊、只相信自己相信的事情，甚至影響看事情的角度與認知，結果不是讓世界更連結、反而更撕裂。作者認為面對演算法、甚至AI傳遞的訊息，必須有自己獨立思考的判斷能力、甚至證偽的能力；文中並以回聲室／同溫層的定義說明封閉環境中聲音如何不斷重覆、扭曲，建議多出去走走看看、盡可能用多元角度看世界，接受各種訊息後仍保有自己的思考與判斷。

導讀

投資實務情境題：產業風口正夯、成長數據亮眼，但投資經理 R 對終局和路徑還沒想透，該不該投？早期投資常常看不清終局——路徑是 A→B→C 還是甲乙丙丁，團隊和投資人都不明白。R 把情境分三種：想得透、故事完整、數據漂亮的搶破頭；只會說故事、產品數據普通的先再看看（投資人長年被騙也有經驗值）；關鍵是第二種——產品不錯、踩中風口、數據高速成長但路徑不明，就努力推推看，投後再一起研究數據、流量轉換與商業模式的可能。題外話：投資經理 R 很缺案子。

導讀

談股權激勵前必須釐清的概念：激勵重在「激勵」兩個字，主要評判標準是基於對未來的創造，而不是基於對過去的貢獻——基於過去貢獻的叫「獎勵」，兩者切不可混淆。許多企業按現任工齡、現任職務等標準等級劃分股份，結果適得其反：每個人都覺得「我是部門裡最有能力的」「我對公司貢獻最大」「沒人比我待得更久」，這麼一分大家都不滿意、互相不服，不但沒起到激勵作用，反而激化企業內部矛盾。更糟的是，拿到股權的員工會認為股份本來就是自己應得的——你之前沒給是你欠我的，現在還給我，我也沒必要感謝你。站在創業者角度是「賠了夫人又折兵」：權力下放了、股權分配了、利益共享了，企業內部的風向卻變了。制度是表象，人性是根本；凡是用股權獎勵的思路來做股權激勵，這個思路出現的那一刻，往往就是企業走向下坡路的轉折點。正確的做法是設計適合自身發展的方案——生搬硬套別人的模板不行——形成「著眼未來、利益共享、風險共擔」的激勵機制，讓創業者、高階經理人、基層員工同心協力，共同做大企業的蛋糕。

導讀

萬維鋼轉述Chip Heath與Dan Heath《Decisive》（中譯《成大事者不糾結》）的三個決策方法。第一，設立反對派：特別想做一件事時會產生確認偏誤，只聽得進正面意見；研究發現媒體每多一篇吹捧CEO的報導，收購溢價就多付4.8%。有風投公司每個決定都設專職反對派，或組「藍軍」奉命唱反調，對事不對人；個人決策也可以找朋友「求罵醒」。第二，從遠處旁觀：糾結多來自短期情緒，用「10/10/10法則」自問十分鐘、十個月、十年後會怎麼看待這個決定，或問自己「如果是最好的朋友面臨這個選擇，我會給什麼建議」；研究甚至發現用外語思考更理性，因為隔了一層，不易被短期情緒左右。第三，考慮價值觀：當利益計算已無法判斷優劣，就看你的優先級是什麼——事業還是家庭、消費者還是股東還是員工，沒有正確答案，但事先想清楚，遇到兩難就知道怎麼選。價值觀只是指引，還得定期反省，才不至於做著做著忘了初衷。

導讀

這篇FDE轉引討論B2B新創如何選擇指標客戶：客戶不只帶來收入，也提供同行背書，並透過現場經驗影響產品方向。文章提醒，預算充足卻無法累積可複用能力的需求，可能耗盡團隊資源。Robin在末段補充，知道不做哪些項目與客戶，和知道要做什麼同樣重要。Harvey、Palantir等事例屬原文轉引，未在本輪逐項查證；不要把案例數字當成本站已確認實績。

導讀

貼文摘錄《只有偏執狂才能生存》談有聲電影的轉折：1927年《爵士歌手》首映，電影從無聲變有聲。有些人順應變化，有些人努力適應卻失敗，有些人固守原狀、否定變化；如卓別林在1931年仍說有聲電影頂多撐6個月，最終在1940年的電影中開口說話；嘉寶則成功過渡。書中也問，數位技術是否會是電影業的下一個戰略轉折點。Robin的短評是：順應時代發展，尤其是在關鍵轉折點出現的時候。摘錄為書摘，非Robin原創。

導讀

全球資金狂潮下 VC 行業迎來新浪潮，台灣該怎麼找機會？早期新創與成長期 VC 投資佔不動產、固定收益、股票次級市場的比重可能僅 1-2%，但這不到 2% 的資金促成了 Apple、Amazon、Google、Facebook、Tesla——台灣做長遠規劃，應引導微量資金往未來投資。Robin 幫台灣 VC 說話：被批評不夠國際化，其實 VC 是非常在地化的行業，須長期深耕、取得信任、累積知名度才有最好案源；中華開發早年在美國、中國設點，最好的案子也不會第一時間找上門。重點不是表面國際化，而是台灣 VC 如何有效協助台灣團隊國際化。

導讀

以《偉大的貪婪》（The Great Game）為引：華爾街承載和推動了美國的轉型及繁榮。它支撐了南北戰爭的戰爭融資、推動西部大開發、幫助建立貫穿全境的鐵路網路、帶來第一次重工業大發展；兩次世界大戰期間更成為全球金融中心，戰後又完成汽車和互聯網至少兩次新經濟的孵化及轉型。Adam Smith那隻「看不見的手」：證券商們只是追求對自己有利，卻同時提供了可靠的機制讓工業化有充足資金周轉。開頭羅賓本人倡議：台灣資本市場不可輕易弱化及邊緣化，有最開放的資本市場，就有最強的創新創業環境。

導讀

羅賓本人的題外話：員工能不能從日常工作中感受到使命，而不是只在手冊上讀到標語？Jack Welch的說法：使命要回答「這門業務如何贏」，包含取捨與方向，並在可達與理想之間取得平衡；價值觀則是具體的行動準則。管理者的職責是讓使命、價值觀與日常決策保持一致——反覆灌輸不等於實踐，言行一致才是（文中GE使命語句依原書；依原文轉述，未獨立查證）。