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Robin在2023年第四季開始時提醒回顧前三季的每個決策與行動，是否連貫、一致、朝著既定方向，還是每天見招拆招；如果多出什麼事、來什麼客戶都是隨機發生，大概率是策略與目標設定有問題。後段摘錄寧向東談戰略管理：戰略要體現為目標與方向，目的是讓行動連貫、成員協同。

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前段摘錄《極簡法則》談價格簡化（價格砍半甚至更多，靠重設商務系統）與命題簡化（如iPad，更實用易用）兩種策略。Robin補充：創業要成功，三項做到其中一項即可，為目標客戶極大化提升效率或效果、極大化降低成本、極大化優化體驗；極大化是10倍的效率提升、降到1/10成本或全新體驗，5%到20%的微創新相對辛苦，因為很多人都在做；要做到極大化，通常是從頭設計、開闢新賽道，而不是在巨頭的賽道上彎道超車。

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Robin整理張忠謀的人生轉折：MIT博士班沒錄取、轉到史丹佛念電機博士、到德州儀器做到高階主管，晉升失利且高層不認同晶圓代工的想法而離開，後來孫運璿找他到台灣主持工研院，56歲創辦台積電。他的觀點是：這中間任何一個環節沒對上，可能就沒有今天的台積電，一連串的塞翁失馬造就了半導體教父。

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前段摘錄《創業36條軍規》談預見性是一種時時向前看、凡事準備Plan B的意識。Robin補充：Plan B不是退路或放棄，而是應對變化的經營彈性；很多創業家只有一套解決方案，遇到問題只寄望募資，但最大的問題往往就在募資上，他看過有案例只寄望募資、募資失敗後公司進入解散清算程序，這也是經營能力好壞的展現。

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Robin以開餐廳為例：菜單琳瑯滿目，90%以上的菜沒人點，連幾道拿手菜也未必做好。很多創業團隊做產品也陷入面面俱到的誤區，做成大雜燴，單看任何一點都沒有競爭力，還會效能慢、用戶體驗差，最後被棄用。他認為好產品做減法遠比加法重要，要能清楚刪減出用戶最迫切的功能。

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Robin的觀點是：台灣數位與軟體新創少了開枝散葉的過程。美國從PayPal衍生出大量新創與投資，樹狀圖可能有幾千家公司、幾十到上百家獨角獸；台灣硬體產業如宏碁衍生出明基、緯創、華碩等集團，工研院也衍生出大量上市櫃公司。台灣目前最成功的軟體公司仍是1988年成立的趨勢，91APP與Appier才剛上市櫃4到5年，尚未衍生出足夠大量的周邊新創。台灣要發展新創，需要PayPal、Palantir或YC這樣能自我複製出新創的公司或加速器。

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前段摘錄Eric Ries談創業者忽略不利現實、想像世界應有的樣子，既激發信念也可能造成失敗，並提到貝比魯斯效應。Robin補充：夢想讓你看得夠遠，兼顧現實讓你活到明天；台灣創業與創投可能更腳踏實地看眼前，矽谷更看天邊的一朵雲，但仍要說明如何到達；台灣看起來可行的案子在矽谷可能不夠Sexy，登陸火星這類宏大理想在台灣也不適合起步與募資，種子要發芽需要合適的土壤。

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前段摘錄吳軍談不要因為追風口放棄原有特長，並引用巴菲特「持股表現好時不要考慮賣掉」與施密特「主營業務發展快時應繼續投入」。Robin補充：台灣新創急著開第二、第三個戰場，但第一個戰場未必站穩，隨時可能被後來居上或取代；若第一個戰場空間還很大、市占率還很低，應先站穩第一隻腳再往前跨一步。

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Robin指出現金流量管理是大課題，大公司在疫情前過度招聘後紛紛縮編裁員，除了聚焦核心業務與提升效率，也有現金流的考量；對新創公司更重要，現金流斷鏈往往代表曲終人散。他強調不是叫創業者不花錢：有時需要很節儉，有時要抓住難得的機運擴張，甚至必須賭一把，只打安全牌的新創很難後來居上；創業家要有超乎常人的洞察與判斷時機的能力，創造奇蹟而不是等待奇蹟。

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Robin整理11點創業輔導問答：目標用戶覺得有需求，但優先順序可能排在第13位，那就只是 Nice to have，投資人喜歡 Must 的項目；投入資源前先做完整訪談（一對一、每次2小時、訪談30位目標用戶，開放式而非引導式）；先確認用戶付費意願，能向客戶收到錢是最好的訊號；免費場域驗證要小心，有收到錢的驗證才最真實；環保回收項目成本高，要有完整成本效益分析；盡量不做需要教育市場的項目；MVP也要先做訪談，問到的金額需要打到骨折。

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前段摘錄得到聽書《張忠謀傳》：台積電從第一天就以歐美市場為主要目標，以與客戶共同成長為座右銘，主要客戶包括Qualcomm、Broadcom、Nvidia、Apple、AMD等。Robin補充：與客戶一起成長的關鍵是你在某些方面做得比客戶自己做更好，取得充分信任，客戶才會把關鍵技術與你共享、一起開發新世代技術；台積電能成就，關鍵在於跟著一群世界最領先的企業一起前進，而不是自己閉關修煉。

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前段摘錄《做難而正確的事》談如何定義問題：用目標市場大小與痛苦程度（頻率、價值）的2×2矩陣檢視，Google考慮收購Waze時對「牙刷模式」（每天用兩次）感興趣。Robin補充：很多人喜歡解決大問題，但大問題競爭者多、也不容易清楚定義；一個真實存在的小問題也有被解決的價值，前提是確認問題真實、有人願意付錢，且目標客群有付費意願與付費能力；明確、能被清楚定義的問題比較容易開始創業。

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前段摘錄得到聽書《馬斯克邏輯》：Errol Musk與兒子個性相似卻一生默默無聞，關鍵在於缺少天時與地利。Robin補充：台灣也有屬於自己的創業環境，位於美國與中國兩大創新強權之間，鄰近日本與快速崛起的東南亞市場，在台灣成長並選擇在台灣創業的人，可以思考如何好好利用這個地理優勢與台灣資源。

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前段為《有序創業24步法》書摘，說明客戶由最終用戶與決策團隊（擁護者、採購決策者、影響者、否決方）組成。Robin的評論補充三點：劉潤老師建議停用「20-35歲工作女性」這類靜態標籤，改用場景、情緒、圈層的動態標籤；他在FITI諮詢遇到做物理AI感測技術的團隊，第一個問題是問兩位團隊成員自己有沒有做菜；企業導入資訊軟體時，財會、資訊等其他部門常多一事不如少一事而站在反對立場，擁護方與否決方角力時，往往否決方佔上風，導入因而困難或失敗。

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Robin指出創業不是讀書考試，考試有補教名師總結要點，創業沒有名師，不要迷信創業顧問與幾堂創業課，這是要一路摸爬滾打、自己總結教訓的過程。中段轉載文強調成功經驗只是粗糙框架、不要模仿表面，並以瓦城、八方雲集等品牌為例說明活下來的品牌都走出自己的路。Robin在文末補充：創業成功沒法複製，叫馬雲再做一個阿里巴巴、馬化騰再做一個騰訊都不可能，因為時空背景與細節都已不同；他也認為不少開課的老師與顧問沒有真實創業經驗。

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前段為《有序創業24步法》節錄，辨析知識產權、創新速度、先發優勢、鎖定供應商都不是真正的核心競爭力。Robin的評論指出：大部分創業家認知的核心競爭力都不是太好的答案，尤其不少新創把專利當核心競爭力；他認為台灣除生技以外，沒有哪個新創是因專利而成功的，反而有許多新創沈迷在專利中，想靠專利而不是商業本質賺錢，讓創業項目無法前進。

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前段為《有序創業24步法》節錄，說明企業客戶採購決策團隊中擁護者、最終用戶、採購決策者、影響者、否決者與採購部門的角色。Robin分享自己看過的一個案例：一家軟體公司幫企業導入某系統，某部門主管很喜歡，但導入需要同時知會其他部門，其他部門主管擔心影響自己的業務與新系統上線穩定度，案子因而擱置。他因此擱置該投資案，後續追蹤發現營收成長確實非常緩慢。他的結論是2B生意沒這麼好做，好處是一旦做進去也不容易被換掉，但現在又面臨AI的衝擊。

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Robin舉iCHEF為例：據他的說法，當年台灣最大餐飲集團想出一筆大錢請iCHEF客製系統，團隊最後拒絕，因為這只會讓公司變成接案公司，為大客戶量身打造的產品通常無法適用所有中小客戶，還可能變成大公司的外包資訊部門。他建議不一定要接時間長、預算幾千萬的大案：週期太長、客戶會不斷增加與修改需求，最後無法結案，預算太高也會拉高客戶期待。比較好的做法是把一年以上的大專案切成幾個三個月、需求明確、預算較低的小專案。

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Robin以航空業為例，說明完全競爭讓大家都沒錢賺：西南航空之後很快有仿效者，大型航空公司也新設單純機隊、專營特定航線的廉價航空子公司。他認為要在紅海中競爭，還是老生常談的顛覆式創新、高度差異化與持續進步，但做起來非常困難，因為巨頭會在所有想得到的層面部署與圍堵，所以要在對手沒想到的地方異軍突起，也就是他常說的「邊緣創新」。他印象深刻的例子是在小家電紅海中殺出新路的Dyson，以及在擁擠的視訊會議市場中找到切入點的Zoom。

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Robin指出，如果創業項目在應用層，也就是長在科技巨頭的大平台上，壁壘與差異性很可能不夠大，比較好的勝出方式是把產品與用戶體驗做到極致。他認為每個團隊都能做出60分的產品，巨頭隨手做也是60分，如果和巨頭一樣就會被打敗；60到80分開始看得出差異，但真正勝出是90到100分，每往上0.5到1分都非常困難。要站在用戶的角度，使用自己與競品，去感受流程上的差異與是否真的解決問題。

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Robin提醒創業不要省略初期的關鍵步驟，尤其是客戶探索：創業最重要的開始不是找錢、組團隊、開發技術、做產品或計畫商業模式，而是先確認目標客戶需求。他另外指出一個警訊：原本想做A，市場跑一圈發現行不通，就覺得要搭配B才做得成A，再加C，最大概率是A和B都做不成，而且當事人不會意識到，因為創業最大的誤區就是自己欺騙自己。

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Robin指出創業過程最擔心的是不敢面對現實、自己說服自己；投資人即使看到了，除非換掉CEO，通常只能在外面著急。他描述另一種情境：產品推不動，就歸咎於市場教育或廣告投入不夠，很少創業者回頭檢視最根本的問題，也就是目標客戶其實沒有這個需求，或需求沒有那麼迫切。結果是加大推廣、更快耗盡資金，最後失敗結案。

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前段以社會學家Corey Keyes的小鎮出身故事說明環境對人的影響。Robin的評論指出：不論求學或創業，台灣第一放到亞洲可能只是中段班，放到全世界要花很大力氣才追得上。他以棒球從中華職棒到日本職棒、美國大聯盟為比喻，也舉200多人的軟體團隊做到台灣第一仍要面對全球競爭。他認為有些創業可以選在台灣，例如半導體，因為台灣在世界一騎絕塵，有人才、客戶與技術，可以跟著最大廠商成長；若選的項目台灣名不見經傳，就要審慎考慮一開始就面向全球或主要市場。

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Robin延續前幾篇打破行業共識的主題：下一個科技巨頭一定做得跟現在的科技巨頭不一樣，要勝出就不能依循現有贏家的規則，在現有贏家的規則下你永遠是輸家。他的意思是與其期待做得更好，不如創造不同；世界未必需要第二家Microsoft或Google，但還有更多地方需要被創新突破。