創業與策略

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Robin認為SaaS創業最重要是懂得取捨，遇到要求客製化的大客戶，一段糾結後要果斷放棄，否則會耗盡創新能力，變成勞力密集的軟體代工。他舉Basecamp與台灣iCHEF的CEO為例，知道這階段要什麼、客戶是誰。若VC問為什麼不做某些客戶或功能，他認為最好的回答是：我們有清楚的取捨，目前階段那些不適合，我們有明確的客戶與產品開發順序。

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Robin歸納征服南極故事的五點：大機會不會只有你看到，會有一群人同時爭第一；歷史只記得第一名；做好充足準備、保留餘裕與彈性，做關鍵決策時心情才穩定；團隊人多不一定贏，向心力與凝聚力更重要；勝負關鍵是不論環境順逆都堅持紀律每天前進。在極限環境中不只要做到最好，更要做到「可持續的最好」，每天前進一點，回頭看就是一大步。

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貼文先整理華興包凡談創業三件事：搞清楚目標客戶與市場、創業最難的是做減法、不斷聚集資源（錢背後隱含資源，要更主動去挖掘）。後半是Robin自己的七點：先知道要什麼與願意犧牲什麼、了解客戶、感受市場、做減法與聚焦、抓核心不求大而全、花時間深耕、聚集資源（含人才），並以「槍在手、跟我走」比喻領袖要能一呼百應。

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延續上一篇用戶訪談：少說多聽。這篇的誤區是談論假設，例如問「如果做出這功能你會有興趣、會付費嗎？」這是錯的，應該談用戶生活中已經發生的細節。Robin舉例：問「降低成本20%、提升效率15%你有興趣嗎」是假設性問題，等於引導用戶說出你想聽的答案，這種訪談沒有意義。要提取用戶為何陷入這個問題的路徑與動機。

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Robin認為改變世界的發明往往極簡單，容易理解、說明、彈性大，可疊加各種應用；商業模式也應該越簡單、越聚焦越好，一個時間做好一件事。如果在很短時間講不清楚產品、服務與商業模式，就是太複雜，可以砍掉重練，收斂戰場，不要同時展開四大戰場、八個產品。他提出三個判準：一頁A4講不清楚、六分鐘講不清楚、巷口賣菜的阿嬤聽不懂，都是太複雜。

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Robin談瓦城跨入早午餐品牌，感覺需要再觀察：做企業就是做品牌、一個鮮明的形象，跨入越多領域越容易模糊，近期例子是八方雲集買下丹堤咖啡後的經營。他認為看似100個好點子，其實更多是陷阱與誘惑，要果斷拒絕99個、找到最核心的1個，選擇不做什麼有時候比做什麼更重要。後段轉引吳伯凡：品牌是瞬間聯想，要簡單、純粹，如Volvo圍繞安全。

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摘錄得到聽書《視角》：人類學兩條原則是把陌生變熟悉、把熟悉變陌生；並以英特爾人類學家貝爾團隊調查車內使用情境為例，發現車主常帶進一堆個人裝置，說明車載功能設計失敗，不要以為做出產品使用者就會買單。Robin總結：創業視角要能鳥瞰全局、掌握趨勢，也要從客戶視角發現真實需求，習以為常的事要拉開距離從不同視角觀察。

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摘錄汪志謙MOT課：降低轉化障礙的重要做法是請客戶試用，試用把客戶從探尋者變成使用者，心態改變；轉化率差的公司，問題常出在試用時沒有留下峰值與記憶點。Robin補充：要讓客戶在試用中留下深刻記憶點與「哇」的感受，若客戶普遍反應還好、普通、再看看，成交機率通常不高。

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Robin認同洪大神大部分看法：新創要清楚做的是什麼生意、做誰的生意、怎麼賺錢，只想白嫖、比價、問問、沒決心的客戶在早期就先捨棄。賠錢的生意也不是不能做，像印表機、咖啡機、濾水器、遊戲主機是主產品低價、靠耗材與服務賺錢。另外要表現核心差異化，否則會變成一堆乙方排排站讓甲方挑最便宜的。他的小結：想清楚商業模式、定義客戶、明確取捨、少做替代性高的生意。

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FITI-2023實踐營結束後，Robin引用王興的建議當結語：在座多數創業團隊這次創業應該會失敗，這不是詛咒而是過來人的經驗；要做好失敗準備，即使大概率失敗仍願意付出，才是真正的激情，失敗也有機會學到很多。Robin補充：創業失敗是極大概率事件，但創業是自我淬鍊、學習與成長的過程，累積的經驗會成為下次創業的基石。

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Robin推薦周鴻禕的創業書（再版，前書名為《顛覆者》），並寫下：創業最重要是選擇、選擇後專注、還有差異化，即使做平台產品也要有讓使用者印象深刻的點，例如Line通訊、Google搜尋、Meta社群、MOMO電商；找對投資人也很重要。後文摘錄書中案例：奇虎什麼都做，投資人質疑「你準備和大家都競爭嗎？」，周鴻禕因此把業務砍到只剩安全。

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摘錄邱岳的觀點：產品有「商品」與「作品」兩種取向，前者像做生意、追求大眾市場與流量變現，後者像做創作、體現個人偏好並篩選用戶。Robin評論：創業沒有對錯，只有清楚的選擇，選了什麼就放棄什麼；可以找真正熱愛的東西做出差異化，也可以大量做一般商品碰運氣，但他個人建議選自己熱愛且相信的，遇到困難才能堅持。

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摘錄得到頭條：創業分換位思考型（站在用戶角度，自己沒有這個需求）與推己及人型（自己有需求，再想到別人也有）；近年推己及人型增加，因為消費者從要品牌「理解我」變成「共情我」。Robin評論：理想的創業模式是從自身需求出發，但若自身需求不明顯或太小眾，生意可能做不大；需求不明確就至少要做到對目標用戶的深刻洞察與換位思考。

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Robin看到一篇關於IG創辦人的文章，覺得熟悉，是Reid Hoffman《Masters of Scale》（中譯《高成長思維》）中提過的故事，推薦這本創業書。他補充一個觀點：限制往往是創意與突破的來源，當覺得創業資源遠遠不夠時，可能是另一個被隱藏的契機，並引用建築師Frank Lloyd Wright的話：人類建造過最偉大的建築，往往是在限制最多的時候。

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Robin認為台灣要前進，除了人才、資金、技術、管理、創業家精神，還缺少開枝散葉、相互提攜的龐大校友群。他以矽谷PayPal Mafia為例，並指出施振榮1976年創辦宏碁，後來開展出宏碁、華碩、緯創、和碩、佳世達、友達等集團。台灣軟體產業還沒看到類似過程，期待有人從一棵樹長成一整片森林。他也提到台北工專、工研院，以及清大、交大對半導體產業的角色。

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Robin指出，不要期待做所有人的生意，清楚瞄準特定族群、特定場景、特定需求的解決方案，也能做成大生意：GoPro最初解決衝浪愛好者的攝影需求，大疆把客戶定位從專業領域轉向攝影發燒友而開拓大市場。客戶定位是一件事，產品做好是另一件事。他聽中國Podcast講大疆POCKET系列，要有清晰的產品定位、市場區隔，並不斷刪減與優化功能。

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Robin延續台灣電子科技的「開枝散葉」：三愛電子衍生出金寶、仁寶、英業達、廣達，宏碁衍生出緯創、華碩、和碩、佳世達、友達；另一個是台積電「以大帶小」，帶動設備、材料、周邊供應鏈，要做台積電的生意就必須是世界最領先的公司。他認為台灣軟體產業缺少這兩種過程；工研院與北科大等機構是幕後推手。

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Robin就一位投資人分享談到MVP，說他的印象中MVP來自《精益創業》，強調低成本、快速試錯、取得反饋、快速迭代，更適用軟體相關產業，不太適用生技等產業；他印象中Peter Thiel對精益創業不太認同。他個人覺得是直觀好上手的創業方法論，但也有個弔詭：方法論越容易操作，越不容易產生Outlier，而偉大的創業案通常都是Outlier。

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Robin認為台灣公務預算有完整繁複的流程，公務人員先保護自己、怕過程有瑕疵，即使有心協助新創也被制度綁住；他相信一切照流程走不會誕生偉大的新創，嚴格又公平的審查只會產生平庸的公司。他主張政府可以建立鼓勵機制但不宜過度干預，補助出來的獨角獸未必有國際競爭力，並認為卓越的公司初期一定有一半以上的人看了會覺得「你們在幹什麼」；以Paul Graham最初對Airbnb的反應為例。

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摘錄劉潤的觀點「利潤，是對偏見的補償」：拉美的「亂、遠、窮」其實是高合規成本、尚未內卷的藍海與巨大的供需缺口；算關稅要算綜合成本而非單一變數。Robin評論：創業要挑麻煩事做，看起來好做的事（包含市場選擇）基本沒你的份；十多年前大家想去中國、七八年前想去東南亞、今天都在講日本，但日本沒有想像中落後，能想到的事情早就有人在做。

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Robin轉述聽到的類比：中華隊球員優秀認真，但國際賽場輸贏取決於球員本身實力，而非場邊觀眾熱情。套用到台灣新創有三個關鍵：這個項目是否是台灣擅長的核心優勢（台灣只有2300萬人）；能否組到一軍團隊（大廠動輒300萬、500萬吸納頂大畢業生，新創只有100、200萬預算）；最優秀的團隊放到國際上是否仍最優秀。他指出創業更可能winner take all，投資人就像場邊觀眾，再熱情也不能改變比賽結果。

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Robin延伸談平台與創作者（網紅）的關係：平台若能自己創造流量並分給創作者，平台才比較有價值；若流量都是創作者自己帶來，平台價值多半只在功能面，在商業談判上也趨於弱勢，創作者隨時可以換平台。他舉FB、IG、PTT、Dcard、MOMO、PChome與日本週刊少年Jump為自帶流量的平台，Jump靠死忠讀者吸引新銳漫畫家投稿，形成正向循環。

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Robin提出創業者要回答的問題：你的獨門祕訣與必勝策略是什麼，接著關鍵是你願意投入多少，例如辭去工作、拿出積蓄，必須先跳下去，才會有人跟著跳。文章提到兩種方法：產品遠超所有競爭對手，或提供完全不同的創新價值顛覆市場；Robin說這兩種方法很難驗證真假，但有一個方法很好驗證，就是自己先破釜沉舟地跳下去。

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Robin指出傳統商業教育強調專注、聚焦、資源集中、簡單、做好一件事，但世界上也有Musk與Branson這類瘋狂怪才大幅跨界成功。然而成功者鳳毛麟角，如果是一般人創業，他個人仍建議回到教科書：專注、聚焦、簡單、集中資源、找到缺口單點突破、一次只做好一件事。他並預告要談Branson如何發現市場缺口、與巨頭面對面競爭，以及如何經營橫跨約400個事業的Virgin Group。