創業與策略

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Robin說，新創營收當然需要不斷成長，人員編制也勢必增加，但要盡可能讓營收成長與人員成長不是線性關係。如果營收成長來自人力增加，就變成勞力密集的新創型態；讓兩者適度脫鉤，經營成果就會表現為人均貢獻持續上升。

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轉載文案建議創業家養成每天寫日記的習慣：這是堅持跟自己對話的方式；人最大的敵人是自己，要時時疏通、觀照自己，心懷敬畏、以誠待己待人；寫日記是把自我反省做深的外化行動，大部分反省不過是自己欺騙自己的幻象，真正深度的反省要帶著心進行。Robin補充：寫日記是自己跟自己對話的過程，在其中做更深度的反思，進而追求持續進步。

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貼文指出，創業中常把成功歸因於內部因素，如天賦、能力、努力；把失敗歸因於外部因素，如運氣（突然的疫情）、時機（景氣變化）。建議做更嚴謹的複盤，最好不要只有自己做，找個客觀有經驗的人從旁協助，讓自己跳出盲點與侷限；即使犯錯，也可能發現新的契機。

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吳軍的文章說：把心思放在撿芝麻，就永遠失去撿西瓜的可能。文中以雅虎為例：從全球第一大網路公司到被出售僅10年，除了遇到Google與Facebook，也因為產品線撿芝麻，數不勝數卻沒有世界第一。對比蘋果的產品線一個巴掌數得完，卻是賺最多錢的公司，Jobs回蘋果後把一大堆小項目畫叉、只留下個位數產品並把每個做成西瓜。文章最後說，撿西瓜的人要耐得住寂寞。

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Robin說關鍵時刻要認清所處形勢與資源，不拘泥於昔日榮光，勇敢做出正確選擇。他提到貼文所述的Intel史實：1985年Moore和Grove時代，日本記憶體業務超越Intel，Intel即使面臨財務危機，仍果斷放棄記憶體、關閉工廠、裁員三分之一，轉進CPU市場，也為Intel帶來半導體霸主地位。（貼文開頭提到的「此結局」所指事件未寫。）

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文章用登山比喻創業：登上一座山峰後才發現那只是通往更高峰途中的小山，要重新集中精力，繼續攀登更陡峭的山。Robin補充：可以緩下來休息，但不要完全停下；攀登過程有高有低，想辦法讓自己持續前進，而且不要一個人，找到夥伴同行才能走得更久。

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貼文說，對一家公司來說，虧錢不怕，最怕的是沒有現金流；公司不會死於虧損，只會死於現金流斷鏈。標籤是「時時刻刻盯緊現金」。

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貼文指出台灣約2300萬人口，佔全球不到0.3%，卻在AI時代具有深刻影響力。台灣小國寡民，資源有限尤其是人力資源，應專注在能打、也打得贏的項目。面對新時代挑戰，台灣要有策略、能聚焦、必須取捨，成為關鍵少數；也不必認為自己什麼項目都能拿奧運金牌，連韓國與中國也聚焦在能拿牌的項目，並守好自己擅長的項目。

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吳軍的文章解釋日本諾貝爾獎得主多的原因：工匠精神，以及對學術聲譽的追求超過對財富的追求。文中以大隅良典潛心研究酵母40多年、田中耕一為做研究放棄升職並在一線默默工作20年為例，說明他們是想把事情做得更好，而不在乎名利。Robin的評論：從日本諾貝爾獎來看創業，魔鬼藏在細節裡，在細節中發現問題也發現答案；熱愛一個項目、專注投入，不只求金錢回報，真正的成就感超越金錢。

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Robin在創業的Know Why、Know How、Know What、Know When、Know Where之外，再提一個Know Who：知道找對的人來做、找對的人來諮詢，知人善任、適才適所，也是成功的關鍵；前提是你能說服對的人加入。他以漢高祖劉邦從地方小混混打敗項羽、很大原因是知人用人為例。你不必樣樣都在行，但能找到對的人、信任並放手讓他做，仍可有效解決問題。

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Robin聽完一集介紹中國企業出海的節目（以西非奈及利亞二手車市場為主，也提到哈薩克、吉爾吉斯等中亞市場）後說，中國企業家往往挑難的事情做，台灣創業者也不能只想挑容易的市場，越是看起來容易，做起來越難。創業要做難而正確的事，越困難、文化衝擊越大，能做起來就越有成就。

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文章說，成功者與其他人有巨大差異；若像庸碌之輩一樣思考行動，成績也會平平。要更成功，就必須以不同方式思考和行動，要有逆流而上的勇氣，敢於質疑根深蒂固的大眾觀點。所有新理念與創新都要經過四個階段：被忽視、被嘲諷、被反對、被接受。

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文章說，答案常鑲嵌在問題當中。以匹茲堡兒童醫院為例（文中所述）：孩子做CT時愛動，需掃描多次；醫院沒有去造專用CT機，而是改問「怎麼減少孩子的恐懼」，把影像室改成沉浸式冒險現場，孩子要保持不動才能闖關，成像品質明顯提升，有些孩子還想再玩一次。文中引用萬維鋼：問題的本質是發現事物與自己思維模型的衝突。Robin的結語：創業就是能提出一個好問題，並動手發展出解決方案，進而有效改變現狀。

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Robin 以聚焦為題，思考遇到成長瓶頸時，為何很難克制多做幾件事。Jobs 關於對其他上百個好主意說不的說法，可對照 Fortune 2008 訪談。Top 100 會議把十件事縮為三件的故事，本輪找到 Isaacson／HBR 2012 文章的二手摘要，但未取得原刊該段全文。「25個目標選5個，其餘20個避免」雖常被歸給 Buffett，CNBC 的2013年股東會影音頁明確指出本人否認提出該概念，不能列為已確認的 Buffett 建議。

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書摘說：定義問題很容易，你把問題告訴別人時，對方應該說「是的，我也有這個問題」。聽人們描述問題越多，越能確定問題真實存在；在匆忙制訂解決方案之前，仍要反覆向有同樣困擾的人確認問題有多痛、解決有多大價值、出現頻率多高。文中提到，2013年Google考慮收購Waze時，Larry Page說對「牙刷模式」（每天用兩次的東西）感興趣；所有問題可放入以「總體目標市場」與「痛苦程度」為兩軸的矩陣（圖未見）。

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前段文章指出，今天創業者常把目標設得過於宏大，每個人都在講要改變世界。出發點是好的，但如果只停留在口號，不能與自身能力、環境、資源相匹配，就無法與當下的自己關聯。一個人最能改變的只有自己。Robin補充：遠大的目標與理想必須跟自己關聯起來，與其改變世界、改變他人，不如先從改變自己著手；把遠大目標拆成每個階段可執行、可檢驗、可達成的小目標。

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貼文指出，不少創業者容易被最難、最酷、最顛覆的事情吸引，比如載人飛行；但高頻、低風險、剛需的場景，或許是技術落地更務實的切入點。先在容錯率高的地方把技術磨成熟，先想辦法活下來，再求改變世界。

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Robin說，很多企業為了追求成長會做東做西，套句馬化騰的話，新增加的都是肥肉，一個行動緩慢擁腫的大胖子站上擂台能打嗎？他建議聚焦核心事業，讓自己長出精壯的肌肉，而不是一堆肥肉。

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貼文列出八組短句：當下即未來、生存即發展、創新即優勢、能力即機會、全球即本土、進化即成長、認知即價值、信念即前途。貼文未再說明。

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書摘把顛覆定義為「市場供需平衡的改變」，認為顛覆創造的新市場遠比原來的大，機會大於威脅。例如書中說，Uber顛覆叫車後市場增長10倍，有牌照叫車的人數是Uber出現前的3倍；線上旅遊票務顛覆旅行社，透明度比任何東西都更能製造顛覆。需要被顛覆的市場往往是資訊缺失、資訊不對稱、充斥無用法規的市場，書中以美國醫療費用約為台灣50倍為例。TomTom執行長說：「如果你的市場可能會被顛覆，那它就會被顛覆」。Robin補充：Uber、Airbnb等都是重新包裝傳統產業的敘事，創造出更大的市場與價值。

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貼文說，商業模式驗證的核心在於找到真實需求，並確保能以可持續的方式滿足需求、獲得合理利潤。成功的商業模式往往不是創造新需求，而是用新的方式來滿足已有的需求。

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書摘用電影編劇的「一句話原則」說明：好萊塢製片人每天聽上百個劇本提案，編劇可能只有電梯裡的幾十秒，必須一句話說清楚主角是誰、發生了什麼；如果你不能用一句話講出故事的核心，就沒有真正想清楚。一句話故事就像書的封面，讓人想立刻翻開。Robin敲黑板：一句話說清楚你到底在做什麼。

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馮侖的文章說：想真正有所成就，就要放棄一些選項；要真正自由，就要懂得自我限制。時間有限，做十件事每件不到十年，不如把一件事持續做深；時間既是投資品也是消費品，持續用功一件事，邊際收益越來越大，省出的時間可用來享受生活。但堅持的事要好好選，選錯了，時間越長災難越大，也要不時反思自己的價值觀。結尾的一句是「人一生能做好一件事就功德圓滿了」。

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貼文引用一句英文：人類最高貴的建造，往往發生在限制最多的時候（引語出處貼文未標）。Robin想強調：資源（錢）太多不見得是好事，資源有限往往能激發創業家最強的潛力和創意，找到方法去實現、去突破。