管理與組織

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班子不是一起吃飯的聯合創辦人，而是能制約你、能踩剎車的人。Robin補充：創業很孤獨，至少要有一位能對等溝通的夥伴。

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兩位領導都請大家先發言，但只有一位會把大家的意見放進結論。差別在下屬有沒有被當一回事，團隊也因此差很多。

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只做少數重要決策、非必要不決策、做了就徹底、不先折衷，對常發生的事建立原則。Robin：這本書觀念至今不過時。中文為轉述，非逐字翻譯。

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Andy Grove問Gordon Moore：如果我們被換掉，新CEO會怎麼做？重大決策時回到第一性原理。

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Drucker：管理者的工作是設立目標、組織、激勵與溝通、考評、培養人。現代管理者同時也要是領導者。

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以微軟從2005年起遭遇的障礙、2014年換上Nadella後三年內重回高點為例，談「不要輕易對一家公司下結論」。課程把微軟的刷新分成三層：產品（從PC到無所不在的計算）、制度與管理、文化，並認為最難的是文化，核心是Nadella從弱勢經歷中養成的同理心，及由此帶來的合作姿態。

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講Ballmer任內微軟財務維持強勢，卻錯過智慧型手機。課程的論點是：壟斷企業久了會把自己當成行業本身，看不到市場現實；2013年「One Microsoft」備忘錄通篇是「我們」而沒有客戶，反映的就是以Windows為中心的壟斷思維。壟斷企業不必取捨，所以也不會做取捨。

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把大企業轉型比喻成給航空母艦換引擎。微軟的舊引擎是Windows，Nadella的做法是：對小型行動裝置免收授權費、讓Office等產品在iOS和Android上免費且優先優化，以及重塑文化，取消內部比拚的績效排名、強調團隊成功、走訪矽谷、要求高層讀《非暴力溝通》。結論是：願意低頭看市場現實、以客戶為中心，是最難的一步。

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1990年代初IBM陷入低谷，1993年Gerstner接任。課程點出三個決策：不拆分IBM、把「整合解決複雜問題」當作大公司的優勢；把服務做成獨立事業，並允許推薦競爭對手的產品；再用走訪客戶、撤銷管理委員會、成立行銷部、績效改以外部競爭為導向，打破封閉的官僚文化。作者並拿來與後來的微軟比較。

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以易到的經驗談創業團隊在不同階段怎麼找人：創辦人先要找到能長期並肩的人（長心），再搭骨架，再長肉。重點是不同階段用人標準不同，合夥人的組合方式也有不同類型。數字（如成功率的百分比）是講者自己的估計。

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給技術主管的10項實務特質，包含對產品的責任、傾聽、授權與培養他人、承認錯誤與保持技術判斷。引用Jobs、Edison、Linus等人的句子為原作者所引。

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Robin的導言提到Amazon員工把這些準則用在工作與生活；後面貼出Amazon官方16條領導力準則的英文原文，從Customer Obsession到Success and Scale Bring Broad Responsibility。

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摘錄Bill Campbell談早年矽谷想找IBM銷售出身的人當CEO，結果因為不懂產品與技術而失敗，說明CEO與經理人需要懂產品。Robin補充：銷售很重要，但業務遇到瓶頸時要回到更本質的事。

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整理日本百年企業特別多的原因：家族傳承、堅守本業、小規模經營與以貿易夥伴為信用憑證。以金剛組、慶雲館為例，結論是信用是企業長期存活的軟實力。羅賓小弟寫下「出來行走江湖務必在意信譽」。

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從簽約金被砍、右肘缺韌帶，到靠指節球重返大聯盟、登上吉力馬札羅並拿下賽揚獎，說明在先天限制下，換方法、找「腳手架」與更高目標能提高上限。羅賓小弟寫「只要不放棄，永遠還有機會」。

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說明產品經理一職起於 P&G 的品牌管理制度，之後隨軟體與網際網路時代，核心能力由品牌營銷變為項目管理，再到需求洞察。羅賓小弟補一句：專案經理逐漸被產品經理取代，但英文縮寫同為 PM。

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轉貼得到聽書對Christensen《你要如何衡量你的人生》的整理：找到工作的三個問題，包括什麼真正激勵你、如何平衡周密戰略與應急戰略、你投入的資源是否與目標一致。羅賓小弟的結語是：多數人隨波逐流，為短期利益錯置資源，回頭才發現離初心越來越遠。

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轉述Jim Collins為《The Effective Executive》寫的十點心得：自我管理、做擅長的事、找適合的工作方式、管理時間、準備會議、建立決策原則、找到獨特貢獻、停掉不會重新開始的事、精簡組織、專注於有用而非成功。羅賓小弟的結語強調創造獨特價值，而不是研究如何成功。

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說明運動員如何把需要意志力的事變成不需要意志力的事，提出三個策略：用開放式目標降低啟動成本、用「如果…那麼…」的執行意圖預先設定行動、以「維護系統」取代「完成目標」的身份思維。文中引用健身研究與習慣養成研究作為佐證，這些引用的細節見補註。

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節錄清華大學經管學院教授楊斌為《哈薩比斯：谷歌AI之腦》所寫的推薦序，用目的（使命）、念力與品位三個關鍵詞說明什麼在驅動DeepMind創辦人哈薩比斯。結尾指出三者互相關聯，並提醒目的不必是宏大敘事。羅賓小弟的結語推薦讀這本書，在AI焦慮的時代回到本心。

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介紹亞馬遜客服的「按燈制度」：一線客服遇到同類問題被重複投訴，可以直接把商品或促銷下架，直到問題解決；制度借自豐田的生產線按燈。文中以貝佐斯聽客服電話的故事與張思宏在成都的見聞說明，並提到不良按燈率上限，以及主管不該靠加審批來控制，而應從招聘、培訓、系統解決。結論：只有良好的意願沒用，建立機制才有用。

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羅賓小弟先寫三點：不論結果都要完成人生的比賽；真正的對手是自己；堅持到最後會看到不同的風景。轉載內容先講1968年馬拉松選手Akhwari帶傷跑完全程，再轉載Tony Schwartz的HBR文章：「贏者通吃」的思維有局限，贏家的快樂短暫，他提出贏家的四個特徵，包括持續努力、不怕失敗、並回饋社會。

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文章把CEO表現連結到可練習的行為，而非魅力或學歷：快速堅定決策、讓利害關係人投入、主動適應、穩定兌現承諾。適合用來檢視領導者自己的工作方式。

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反思求快、相信直覺、只找支持自己的資料等決策習慣。策略性暫停不是拖延，而是補齊問題定義、反證和利害關係人的觀點。