管理與組織

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迅雷創始人、遠望資本創始合夥人程浩為《增長黑客》所寫的推薦序。他花兩天讀完、又花一天畫腦圖，認為這是每位一線創業者和高管都該研讀兩遍的實戰指南。他特別指出國內創業競爭比美國嚴苛：國外同一賽道只有兩三家，國內同時湧現十幾個共享單車、共享充電寶玩家，這時商業模式多巧妙、團隊背景多豪華都沒用，更需要一套精細化運營的知識體系從亂戰中脫穎而出。他把《增長黑客》定位為《精益創業》的姊妹篇：精益創業聚焦低成本快速驗證需求與方案，增長黑客則講驗證之後如何獲客、啟用、留存並賺取利潤，兩本書合起來基本覆蓋整個創業過程。他也反省國內常見的「項目制」有兩個不足：項目結束團隊解散，沒有人持續關注增長；執行水平又依賴項目經理個人經驗，難以積累——因此設立專職的增長團隊很值得借鑑。書中病毒式營銷的案例他深有體會：Dropbox用推薦換空間，而微信紅包讓工具型的支付產品也製造出病毒傳播——一個春節就有近億用戶開通微信錢包，騰訊從頭到尾沒花一分錢。

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Robin串場：上一篇講美國二戰戰略清晰明確，這一篇講美國太空任務花錢卻停滯不前，正因為想同時兼顧太多相互矛盾的目標——記住，要做的事情不是100件，最重要的只有1件。萬維鋼講Rumelt的分析：NASA太空梭原定把每磅載荷入軌成本降到100美元以下，實際卻是28,000美元，五架墜毀兩架、犧牲14名太空人——因為國會要「低成本」固體燃料火箭、老百姓要看載人、空軍要機翼、議員要本州承包商分一杯羹，滿足所有人的願望就成了四不像。Rumelt說民主制度裡有三種人：只提需求的「巨嬰」（利益集團）、專門和稀泥的政客（豬肉桶法案），以及必須像羅斯福那樣頂住壓力、下狠心放棄一些事的戰略家。妥協可以，但有一條底線：行動不能直接互相衝突——不能既要長期競爭優勢又削減研發、既賣點是穩定可靠又趕時髦營銷。聯合國SDGs許諾17個互相矛盾的目標，是政客的放縱。戰略是旨在克服關鍵挑戰的政策與行動的混合物，必須有先有後；而戰略家得有實權——有實權才能行使戰略，有戰略才有競爭力。本篇最起碼的收穫：能區分什麼是願望，什麼是戰略。

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《世界是平的》（2005）提出，能適應世界平坦化衝擊的「新中產階級」有三種人。偉大的合作者：跨民族、跨文化、跨地域的合作越來越難也越關鍵，需要兩種「超能力」——構建良好人際關係，以及務實高效的執行力。複合型人才：知識邊界不斷擴展、跨界連接增多，組織需要能把各種能力綜合起來的人；有專家預測未來最熱門的職位是CIO——不是首席資訊官，而是首席綜合官（integration）。講述者：能把複雜的事情用簡單的語言表述出來的管理者、作家、教師、記者；書中舉例，科羅拉多一家攝影工作室發現要花大量時間向顧客解釋數位技術，乾脆轉型為攝影諮詢與培訓，善於講述溝通的人變得更有價值。文中並介紹美國K12的STEAM教育（STEM加藝術）：重實踐的跨學科學習。Robin的評論是他的「底盤論」：未來時代你一定要有一項非常難被取代的出色專長——斜槓了一堆卻沒有明顯勝出專長的人反而最危險；先確保一項過人的專長，跨領域整合才有意義，不可替代性越高，越有底氣整合其他人。他並補充：偉大的領袖和CEO都有很強的故事包裝能力，要學習把一個故事說得完整、而且感動人心。

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Tony Fadell在《創造》中分享他管理優先事項的方法。所有事情都記在腦子裡是不可能的，他的做法是隨身帶著幾張紙，寫著工程、人資、財務、營銷、裝置各領域最重要的里程碑和為達成它們所需做的一切；開會時快速瀏覽：主要問題是什麼？客戶有什麼問題？團隊最大的障礙是什麼？下一個里程碑是什麼？期限承諾是什麼？待辦清單旁還設一個專區，記錄大家「迫不及待想實現」的好想法，定期回顧。他捕捉資訊的唯一方法是會議上手寫筆記——不用電腦，因為螢幕會發出「螢幕上的東西比你說的話更重要」的錯誤訊息，而且打字時真的只是在打字，內容沒進腦子；先手寫、再重新打字編輯，等於用兩種方式處理資訊。每個週日晚上他重新評估所有任務的優先順序，打印出新版本，並郵件發給管理團隊；週一會議就圍繞這張清單逐項追進度。正是在整理筆記的晚上，他意識到團隊不堪重負的原因是對太多事情說了「是」——於是開始練習委派、延遲和劃掉。清單從一頁增加到八頁、十頁，團隊從討厭到喜歡：沒有人再需要猜測他的心思。這方法不見得適合所有人，但每個人都需要找到自己的管理方法。

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《SaaS創業路線圖》分析中國SaaS產業發展的三個阻力。第一，「效率提升」類IT需求尚未大規模爆發：大量中小企業管理粗放、以拿訂單為主要目標，還沒意識到用IT系統降本增效的重要性，而通用工具型SaaS的主要價值正是提高效率，企業沒有痛點意識，營銷就非常困難。第二，大部分SaaS產品還不夠好：早期創新容易被模仿，軟體公司只能拼營銷和性價比，或被迫做客製化開發——但客戶需求不穩定，連人頭費都賺不回來；甲骨文、思愛普、微軟又佔領了利潤最大的頭部市場，只剩財務、BI報表等少數細分領域；上一代軟體業技術與業務理解的不足，延續為SaaS產品功能不豐滿、架構反覆推倒重來、組織能力不足，形成「產品價值不突出→客戶口碑差→需求增速低」的糟糕循環。第三，企業IT採購流程是瓶頸：美國SaaS明碼標價、部門可快速決策，國內採購涉及多個部門，營銷成本高、觸達慢，續費還要重新談判。不過主因還是前兩點——需求與產品價值。作者判斷：行業SaaS和場景SaaS會比通用工具型發展更快，因為解決的問題更具體，創始團隊往往出身該行業，走的彎路也較少。

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入選《自然》年度十大科學人物的核融合物理學家Annie Kritcher，有三個值得借鑑的思考方式。第一，找到交叉優勢：在兩個領域同時做到前20%，就能成為人群中的前5%；她科研過硬之外，還主動帶項目、管團隊，並使勁磨鍊表達能力，三項能力疊加，成為首席科學家的概率就相當高。第二，始終在悲觀中尋找樂觀：美國慣性約束核融合1997年立項、2009年建成，直到2022年才第一次成功點火；她說，成功之前你可能都不知道自己真正追求的是什麼，只能一個一個解決當下的問題，在下一次、下下次實驗上追求微小的進步——日拱一卒，功不唐捐。第三，迅速與對話者拉齊共識的溝通力：面對大眾，她把點火解釋為「把為太陽提供動力的過程帶到地球上」，《Forbes》記者用語法軟體分析，她的回答最複雜的詞彙只有中學水平；面對同行，她又立刻切換成等離子體、能量密度的技術語言。Robin的評論：清楚的表達能力在學校看不出重要性，出社會後學著清楚完整表達觀點非常重要；而Kritcher那段「解決當下問題、追求微小進步」的話同樣適用於創業——記住MVP的精髓是低成本、快速、試錯，保持正向積極，減少抱怨，做好自己可以做的每件事。

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周鴻禕被稱為對騰訊格局影響最大的外部人——3Q大戰後，騰訊從封閉抄襲走向開放。他的第一次創業是3721「中文上網」：在百度之前就是中國最大的搜索服務，每天8000萬人使用、超過60萬付費企業客戶，2004年被雅虎以1.2億美金收購；幾經輾轉後，2006年他加入奇虎再次創業。奇虎主打「社區搜索」，口號是「打造一億個門戶」，讓每個人有自己的個性化頁面——這個概念和今天的今日頭條非常類似（Robin括註：過去是人找內容，現在是內容找人的時代），但2006年連iPhone都還沒有，理念太過超前；之後又陸續嘗試短信、彩信、圖鈴、播客等業務，始終沒有聚焦出主營收入。周鴻禕在自傳《顛覆者》裡總結了兩個錯誤：一是用豪華團隊創業，要技術有技術、要資金有資金，反而心態浮躁、好大喜功，忘了互聯網經驗往往靠不住，創業者必須有隨時歸零的能力；二是以平台化思路為主，沒有聚焦切入點——而平台型產品一開始一定是通過打動用戶的某個點切入的。他自嘲「生第二個孩子也要懷胎十月」；投資人王功權質問「你做了個新浪，又做了個百度，又做了個阿里巴巴，準備和大家都競爭嗎？」令他醍醐灌頂。好消息是，他明確了思想、保留了一支有戰鬥力的隊伍——這成為日後360的火種。

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持續做決定會損耗意志力、自律和自控力。《福布斯》文章指出，未來商家要解決的關鍵問題之一就是消費者的「決策疲勞」——篩品牌、比評價、湊滿減，很多人看著看著索性不買了。有研究估計現代人一天要做35,000次決策，於是很多人「小事斤斤計較、大事稀裡糊塗」：買日用品仔細比價，買房投資卻一念之間。主流的解法是簡化決策：重複性的決策設計規則直接套用，像Zuckerberg衣櫃裡幾乎只有一款T恤；購物設限制，衛生紙用到剩20%就直接買、大筆支出規定15分鐘內敲定。目的不是把小事做好，而是省下精力做關鍵的大事。文章並引萬維鋼《精英日課》「不要被生活中的小事擊垮」：伏爾泰說「使人疲憊的不是遠方的高山，而是鞋裡的一粒沙子」；真正影響健康的不是麻煩本身，而是你對麻煩的反應。面對小事可以遵循「弱者報復，強者原諒，智者忽略」——忽略的不是事件，而是自己的情緒：時常觀察情緒、用小確幸中和小麻煩、學會「課題分離」，不把麻煩個人化；人真正能控制的只有自己的行動和態度。塑造自己也不必等待唯一的大機會，做好生活中的每件小事就好。

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自我管理最重要的一點，是把足夠的時間放在最重要的事情上。雷軍的時間管理第一重點是二八法則：把80%的事情都放下，專注搞好20%的事情，「要麼不幹，要幹就幹到第一」。文章提醒「不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰」——花在目標思考上的時間太少，只知道埋頭苦幹，最後可能毫無進展。雷軍在武漢大學讀到《硅谷之火》後，為自己定下極詳細的時間規劃：半年做什麼、一年做什麼、三年做什麼，因此兩年就完成了本科學業。《拖延心理學》說，計劃不是套牢，而是你跟未來的連接。傅盛的方法則是做之前先想清楚目標，再把路徑像剝筍一樣一層層剝開，目標足夠明確、路徑足夠分解，就能調動一切資源全力以赴。文章還引用了著名的大學教授實驗：高爾夫球、鵝卵石、沙子和啤酒依次裝進罐子——如果先把沙子倒進去，就再也放不進高爾夫球；人生亦然，先把時間浪費在瑣事上，就裝不下真正重要的人和事。文末附雷軍的三條建議：每週拿出幾個小時靜思，想清楚最重要的事情；每天早上把當天的事情排序，只做重要的幾件；簡單的事情立刻處理。

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Robin整理STEAM教育的理念，並批評市面上的亂象。STEAM源自美國政府的K12教育倡議，在STEM（科學、技術、工程、數學）之上加入藝術，是一種重實踐的跨學科教育：讓孩子動手完成感興趣、與生活相關的項目，從過程中學習，敢於犯錯、嘗試不同的想法。但他指出，市面上很多STEAM機構「沒有體系、沒有深度，停留在對科學實驗或教學內容的拼湊」：創客教育誤把雕蟲小技當科技創新，機器人培訓機構引進國外硬體和課程當高級玩具，數年不更新；追問課程到底如何培養能力，多半得到茫然的回答。他認為一個完整的STEAM教學應基於現實生活中的實際問題，遵循科學探究或工程實踐的流程：孩子自己描述問題、找出限制條件，收集資料研究前人的方法，提出所有能想到的解法，篩選出最好的一個建立模型，動手做出實物，測試、評估並完善設計。教學目標也該有明確的評價體系：三分之一的知識、三分之一的技術能力、三分之一的綜合能力，且技術與綜合能力需要明確的教學環節支撐。

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前Burberry執行長、Apple資深副總裁Angela Ahrendts在TED演講「The Power of Human Energy」。她所說的人效能量就是「情感電力」：讓你覺得自己更受重視、更真實，是把普通人團結起來、同心協力做出不普通事情的最有效武器。運用人效能量有三個關鍵概念。信任：它是「一顆身體之外的心臟」，讓奇思怪想和同理心自由交流而不被不安全感嚇退，是每一段人類感情的基礎。本能：不經深入思考就能獲得基本理解的智慧，憑本能做出的決定往往更可能正確。信仰：起源於希望，經過無數事實與證據的發酵而成，只有信仰創造的文化才能哺育更多勝利。如何把能量最大化？善用科技作為感情的傳導——市場和用戶在哪個科技平台上，你就要和他們站在一起，讓他們真切感受到你想傳遞的感情；正如那句名言：人們會忘了你做過什麼、說過什麼，但永遠不會忘記你給他們留下的感覺。當善用科技遇上真情實感，就產生「創造性的智慧」，讓不同的群體共同創造個人無法創造的奇蹟。Robin的評論：科技越發達，越不要讓科技成為人與人情感溝通的障礙；講回商業的本質，信任是商業和交易的根基，而建立信任需要長時間的溝通和情感連結。

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張瀟雨總結YC招募人才的三個標準。第一是驅動力：對早期新創公司，態度的重要性遠大於能力，驅動力是最重要的品質——迎著困難、依靠自己、不用別人敦促就達成目標的能力。Apple、Nike、Starbucks、Airbnb都不是誕生於驚世駭俗的技術，而是專業人士克服重重阻礙做出了好產品；看起來光鮮成功的人退路也多，遇到困難反而最先退縮。Marc Andreessen說，驅動力像籃球裡的身高一樣沒法教，你要做的是找到有的人，用盡所有方法讓他們加入。第二是好奇心：一個人是否願意不斷精進自己的手藝，主動與領域最前沿的資訊保持同步——不是不得不做，而是喜歡做；這同樣是創業公司沒有時間培養的品質。張瀟雨提供一個面試小技巧：問對方常上哪些「中國上不了的網站」，答得出來的人往往有主動獲取前沿資訊的習慣（Robin括註：也可以問面試者最新學到的技術或技能是什麼、為什麼選它、下了多少功夫）。第三是品德操守：日久見人心，但一起做下去開不開心，操守幾乎是最決定性的因素。Paul Graham的面試方法是找個熟悉話題一路深入問到對方不知道，看他是誠實承認還是瞎扯——面試敢瞎扯的人，工作時也會糊弄夥伴。一個好領導者只需看一個品質：他成長升職時，是讓下屬也變好了，還是以壓榨下屬為代價？文末引《一代宗師》編劇徐浩峰的比喻：一種人如荒火，所到之處寸草不生；一種人如瑞獸，所過之處水滋土肥、鳥語花香。

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針對「高中畢業就出國留學人數」這項指標，Robin有不同看法：早期優秀人才大學畢業就出國看世界，再把技術與觀點帶回台灣；現在多數留在台清交成念碩士、被大廠提前預訂，他更擔心台灣接軌世界的能力出現斷層，且赴美留學生逐漸被中國與印度人取代。他樂見優秀高中生去名校，真正要擔心的是有沒有誘因讓人才願意回來。

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主文轉述Google用「把想法放大10倍」打破僵化思維，並以影響數億到數十億人、突出技術洞見、近期可行三個問題判斷想法是否成熟。Robin評論：鼓勵員工追求10倍突破而非10%、20%優化；但這套方法不見得適合每個情境，新創小團隊太大的範圍會難以從小處切入，台灣募資期待具體成果，若是要向國際募資，這種思考方式就用得上。

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Robin主張未來世界的成功關鍵是人文素養：洞悉人性、深掘動機、促發行為改變，以及用藝術和設計在追求效率與功能之外豐富世界。其後轉貼一本介紹STEAM（科學、技術、工程、藝術、數學）人才的書籍簡介，說明STEAM加入Arts後重視人性、創新思維與跨領域。

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Robin回顧Jobs與Sculley的加入與被逐、1996年NeXT併購後重回Apple，並指出Jobs在2011年選了個性相反、營運能力超強的Tim Cook，而不是眾人看好的設計總監Jony Ive。他個人欽佩Jobs生命末期的識人眼光與知人善任，能看清趨勢並找到最合適的接班人。

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Robin開頭指出創業團隊組合有各式各樣，核心是彼此尊重，夥伴間必須事先講清楚遊戲規則並遵守。後文整理華興包凡的演講：無論夫妻店、同學或平等合夥人都可以成功，但分工與決策機制要事先約定；最怕中後期有人不接受當初的規則。分享機制與決策制度等核心規則不宜輕易改，流程與規章則隨規模調整。

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Robin認為新創可以靠包裝理念、夢想與目標，讓優秀工程師捨棄大廠。新創要找願意也能承擔風險的員工，選擇安逸的人會去科技大廠；可以溝通過程與成長比結果更重要，新員工在新創更快被賦予大的責任與挑戰，很快成為產品或市場的重要負責人，即使公司最後不成功，也有大廠基層沒有的經驗。大廠要做到產品重要負責人可能要10多年。

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Robin說，Apple創業故事裡Jobs問Sculley要一輩子賣糖水，還是一起改變世界，從此每個創業家都想改變世界；他個人建議可以先不用想得這麼宏大，先從關心自己、自己生活周遭開始。後文摘錄人類學家項飆的「最初500米」：把注意力放在附近的人與事，強化與世界最基本的連線，鍛鍊社會感受力。

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Robin粗算：從10歲讀到80歲、每天5本，一輩子約12萬7千本（5×365×70=127,750）；但現實是出社會後一年約10本，20到70歲大約500本，很認真的也許到1000本。所以應慎選書籍，不要只讀商管熱門書，可以多看文學、史學、哲學、地理、科普、醫學來開拓視野。他轉述同事觀點：閱讀偏食、只看短期有用的書，不利於形成深厚文化底蘊；他自己也感覺已經喪失專注與長時間閱讀的能力。

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針對舊聞「台大會計系120名畢業生僅18人進四大」，Robin鼓勵頂大會計系畢業生進四大磨2-3年：職涯可能長達45年以上，四大頭兩三年有完整培訓，每年負責的查帳科目不同，第三年就要規劃查帳小組，是新人成長最快的地方。他也說會計、審計、分析的功夫要靠個人投入，並舉兩個大集團董事長是會計出身為例。

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Robin提出自己的三個看法：一、是否創造不可替代性，如果對客戶和世界只是可有可無就不容易創造價值；二、產品服務能否給足夠多人、甚至全世界使用，只能服務周邊幾百幾千人就很難規模化放大影響力；三、最直觀的是每位員工創造的產值與獲利貢獻，他以台積電人均貢獻營收超過3000萬、人均稅後貢獻1200萬為例（概略數字）。

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Robin認為台積電很棒，但巨大的市值也像巨大黑洞，吸納台灣資源，最稀缺的是人力。他指出核心是創造多大價值、客戶離不離得開你、世界沒有你會有什麼改變、是否不可替代。一家企業要成功，最關鍵是人才吸引力：台積電若以300萬以上薪資搶人，軟體新創的人均產值若不到300萬，如何搶人？沒有能力吸引一流人才，怎麼打國際盃？

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Robin聽VK科技閱讀時間講到馬斯克的白癡指數（成品價格除以原料價格，比例越高越蠢），感覺Musk似乎不太重視別人的專業，如同台灣許多老闆嫌律師、會計師收費貴。他並陳另一個故事：工程師用粉筆畫圈修好設備收費1萬元，明細是畫圈1元、知道畫在哪裡9,999元。專業的價值在於多年養成、除錯經驗與精準決策。