管理與組織

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Bezos 宣布 2021 年第三季卸任 Amazon CEO、交棒雲端業務負責人 Andy Jassy，Robin 藉科技島讀的介紹重新溫習世界首富的決策方式。Bezos 把決策分兩類：第一類是影響巨大、走過就無法回頭的單向門，必須深思熟慮、有條不紊、緩慢地做，理想情況花費 10% 的工作時間，而且不在憤怒、飢餓、孤獨、疲憊時做；第二類是可逆的雙向門，可以授權給團隊快速進行，做了次優選擇也可以重新打開門回去——但可逆不是魯莽的藉口。Bezos 認為連創立 Amazon 都是可逆決策：失敗了就回去上班，仍然學到很多、不會後悔。「如果我每天有三個好的決定，那就足夠了。」

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37signals 創辦人談怎麼看待機會。發現很多新機會時，多數人會挑看起來最簡單的那個——採摘低垂的果實。但果子看起來低未必真低，可能只是離你太遠：走近才發現高不可及。當你覺得一件事很簡單，往往不是因為它真的簡單，而是因為你不懂。37signals 自己就曾對沒碰過的熱門領域過度樂觀，執行時才發現每件事都比想像難得多，後來立下規矩：絕不做完全陌生的新業務，即使看起來再簡單。心理學依據是鄧寧-克魯格效應：越無知的人越自信，「一瓶子不滿，半瓶子響叮噹」。

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Robin 大概 2016 年開始介紹 Zoom 和袁征，台灣企業家還是 Zoom 最重要的天使投資人。袁征山東出生、非名校、英文不好、簽證被拒 8 次，一路做到最受歡迎員工的 CEO。他的創業起點是「不快樂」：在思科時想為 WebEx 打造行動優先的視訊方案，試了一年未果而離開；他頓悟人生的目的在於追求快樂，而能長久的快樂是「讓他人快樂」。所以作為 CEO，他的頭號工作跟客戶、產品無關，而是讓員工快樂——快樂的工程師寫出來的程式品質好多了。Zoom 的價值觀只有一個字：care。父親給他的兩句話：每天都要盡力而為、每天都要謙虛。Robin 也提醒：盡可能把自己的濾鏡拿掉看世界。

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《卓有成效的管理者》1966 年出版仍歷久彌新。Drucker 談時間管理：管理者把大把時間耗在毫無貢獻的工作上，卻極少有人認識到這一點——做不到認識你自己，起碼先認識你的時間，記錄並檢討時間分配，大刀闊斧砍掉浪費時間的活動，該取消的取消、該授權的授權，不要讓組織一直處於救火狀態，把例外管理變成例行管理，再把碎片化時間集中成可以深入思考的整塊時間。兩個優先序原則：不要為昨天的任務忙碌（沉沒成本與路徑依賴都要果斷捨棄）；不要根據壓力決定優先次序——「緩一緩再說」實際就是「永遠不辦」。最後：一次只做一件事。

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科技巨頭浴火重生的故事。諾基亞曾統治智慧手機行業，iPhone 與 Android 出現後短短四年損失超過 90% 價值，專家預測破產只是時間問題。但在董事長 Risto Siilasmaa 帶領下，2012 到 2016 年企業價值增長 20 倍以上，轉型為全球第二大 5G 通訊設備巨頭。這本書是當事人視角的第一手紀錄：臨危之際的幕後場景、調整航向的勇敢抉擇、公司再造的全部細節，讀起來宛如歷險小說。核心是他所說的「偏執樂觀主義」與創業式領導力準則，無論昌盛之時還是危難之際都適用。Robin 的推薦語很直白：有空可以翻翻。

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管理學大師 Mintzberg 多年前搭乘世界最大的美國東方航空，吃到難吃得要命的炒雞蛋，空姐回應：第一線空服員已經向管理階層反映很多次了，但他們總是不聽。Mintzberg 的疑問：這家管理層是在經營企業，還是只在看財務報表？財務分析師會用上座率解釋問題，但東方航空關門大吉就是因為那些炒雞蛋。幾年後一位 IBM 的人告訴他另一個故事：東方航空 CEO 最後一分鐘登機，機組讓付費頭等艙旅客讓座，CEO 事後到經濟艙道歉並自我介紹，對方回答「我是 IBM 的 CEO」。問題不在座位，在地位——管理與你習慣坐哪個座位無關，但跟炒雞蛋大有關係。

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羅賓小弟：「創業之初不要有任何依賴的想法，必須一開始就面對真實世界的問題，創造可持續的事業，才能有效提高成功率；很多創業問題也許可以用募資暫時掩蓋，但火箭推力結束前你還沒上軌道，就不可能無視地心引力，最終墜毀地面。」《重來》的觀點：鼓勵創新創業的大潮把創業變成一塊神奇之地——花錢是別人的事，收入問題不來敗興——但這就是個神話。真相是創業由市場力量和經濟規則主導：必須解決真實問題、傳遞價值、創造收入，公司要麼盈利要麼倒閉。抱著「以後會想到辦法賺錢」態度的創業終將成為笑談——無法通往盈利之路的事業不能稱為事業，只是嗜好。

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UCLA 教授 Richard Rumelt 的著作，羅賓小弟一句話總結：「如果你不能做出清楚的取捨，那就只能做出壞策略。」壞策略很大原因是因為不敢放棄——放棄的目標牽涉某些人的利益必然遭到反對，於是組織選擇大雜燴式策略討好所有人，不用認真分析、不用嚴密邏輯、不用放棄，面面俱到卻注定失敗。1991 年沙漠風暴行動是對照組：「正面假裝進攻、側面包抄」看似簡單，難在高度聚焦——為此讓 8,000 名最精銳的海軍陸戰隊在戰艦上乾等、用空降師轉移注意力、否決空軍同時攻打巴格達的計畫，壓制所有不符合主策略的提議。聚焦關鍵資源攻擊少數正確目標，往往贏得意想不到的勝利。

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多數提升效率的方法基於管理學，37signals 創辦人的視角是腦科學：人腦最稀缺的資源之一是注意力，而注意力的切換成本特別高——寫稿子寫到一半叫你做 PPT，你總得醞釀一會兒，那個醞釀就是注意力在切換。所以 37signals 的企業文化裡有一條「保護主義」：盡量讓員工有大段完整的工作時間，不讓開會、審批、匯報任何小事打斷它。創辦人把分配時間比作花錢：全換成一塊錢硬幣只能買零散小玩意，整筆花出去才能買到有長期價值的東西。很多人看起來很忙卻成效一般，只做一件事的人產能反而更高——一個小時跟 60 個一分鐘，完全是兩個概念。

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Ben Horowitz 繼《什麼才是最難的事》之後談企業文化的著作。他不打算提出一套「最佳企業文化」標準——放之四海皆準的完美標準不存在——而是表達一個主張：企業文化是具體行為的呈現，不是牆上的標語和口號。吃不完的零食、健身房只是工作之餘的調劑，價值觀標語有助於塑造文化但都不是文化本身。「你所做即你所是」，企業文化體現在公司每個人的所作所為中。書中認為文化是最強大的生產力，不僅能戰勝看似不可戰勝的結構性桎梏，甚至能轉變整個行業乃至社會的行為模式。

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前百度最佳經理人劉建國的書，寫技術人如何面對管理與創業難題，Robin 推薦給技術人。他自己補充：管理原則放諸四海皆準，但技術人有獨特的堅持——對新技術不斷追求，以及從自己角度出發做產品；閉門造車做出自認很棒的產品，卻沒站在用戶角度思考每個使用細節，結果功能一堆但用戶都用不到。書中寫技術人在「技術路線 vs 管理路線」分岔路口的七個小妖：迷茫（看不清前面的路）、困惑（要不要做管理）、懵懂（怎麼走上管理崗）、糾結（要不要轉回技術）、憂慮（如何保持技術競爭力）、懷疑（性格適不適合）、心虛（做不好怎麼辦）。攘外必先安內，先理順內心方向才能心無旁騖。

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《重來》最後總結四點。公司內部文化：計劃、會議、工作狂和規章制度看起來有用，實際上可能是效率殺手——判斷標準是它們到底能不能幫公司賺錢。公司規模：公司不一定要做大才有意義，小公司本身就可以是偉大的目標，有限資源還能激發創造力；能把業務做好能賺錢，保持高效小公司型態可以是管理者的奮鬥目標。人力資源：控制員工數量、放慢招聘步伐，不到萬不得已絕不多招人；學歷和經驗不該是判斷標準，能把活幹好就是好員工。最後：堅持主見，不模仿不盲從，面對對手別抄襲，面對客戶別圍著他們轉，永遠做好自己的本職業務。

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十多年前 VC 圈評估台灣遊戲產業時，業者普遍回答中國遊戲質量差、沒文化；但一晃眼不到十年，台灣大部分遊戲業者變成韓國、中國遊戲的代理運營商——當年有大宇等一線業者，軒轅劍、仙劍奇俠深深影響華人圈。影、視、音三大文創產業同樣式微：音樂在周杰倫、張惠妹、五月天之後，這十多年的斷層相當巨大。對照華為：20 年前台灣網通廠商誰覺得它是對手，20 年後連美國都忌憚三分——市場巨大，量變帶來質變。Robin 的結論：台灣資源有限、小國寡民，必須更主動了解世界趨勢、找到自己的文化優勢，不能看別人什麼好就跟風；中美矛盾衝突下，他反而覺得台灣機會越來越多，要加緊腳步站在風口浪尖上。

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聽完 Tim Cook 傳記，Robin 想到之前討論過的「從 0 到 1 與從 1 到 N 哪個重要」——Jobs 和 Cook 剛好是兩個典範。Jobs 是從 0 到 1 的傳奇：創意天才與商界傳奇，一系列劃時代產品改變人類生活，個人烙印深到去世十年後談起 Apple 仍然想到他，任何繼任者都要被市場用放大鏡檢驗。Cook 則是從 1 到 N 的典範：運營與供應鏈管理大師，低調謹慎，接管後 Apple 市值從三千多億美元一路突破 1 兆、2 兆，是史上第一家。Robin 的看法：這世界上能把公司從 1 經營到 N 的商業奇才相對較多，真正能從 0 到 1 開創顛覆性事業的傳奇相對稀少，而人們也比較會記得從 0 到 1 的開創者。

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好的領導人有自己的觀點，但保持開放態度、適時調整、承認不足、敢於發問、持續追求進步，並盡可能與團隊成員溝通聯繫。技術主管通常是團隊的導師，在某些領域更有經驗，但不可能什麼都知道——面對未知也不該忽視或不支持成員，而是努力提供好的方向，指導成員如何尋找解決方案。團隊成員在某些領域比領導更強是正常現象，因為成員的知識總和肯定超過領導個人。好的技術領導者不羞於承認無知，甚至敢於提出看似愚蠢的問題：現在做一個「蠢人」把它學好，好過做一個「笨人」在職業生涯中一直無知。「如果你問一個愚蠢的問題，你可能會覺得自己愚蠢；但如果你不問，你就一直愚蠢。」

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很多創業者犯過類似的錯誤：對團隊小夥伴做任何事都不放心，每件事千叮嚀萬囑咐唯恐出意外。但員工只是想法與創辦人不同，而且直接站在一線，有的想法甚至比高層更好。成長是不斷試錯、不斷改進的過程，不犯錯就不會意識到缺陷、不知道改進方向。要相信每個員工都是能對自己工作負責到底的優秀人才；僅僅允許犯錯還不夠，員工犯錯時還要跟他共同承擔後果。羅賓小弟補充：「只有創業家往前進步還不夠，更重要的是團隊能一起前進；允許員工犯錯其實是學習成長的一個環節，如果都要求盡善盡美，可能因此扼殺員工的成長空間，另外就是給予足夠多的信任。」

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長期觀察一家公司，除了順風順水的經營，更要看高階團隊能不能帶領公司走出泥淖。Robin 對 Netflix 團隊長期觀察下來評價相當不錯：最初用 DVD 郵寄顛覆 Blockbuster，第二次轉型串流影音、顛覆自己的 DVD 業務，第三次重金投入自製影視內容——創業以來至少大幅轉型兩次。所以第一季股價下殺時，他對 Netflix 團隊相對有信心：這是打過仗、小蝦米對抗過大鯨魚、能不斷自我轉型的團隊。後來也從谷底翻身 50%。除了漲價、抓共用帳戶，Netflix 開始投入廣告市場，讓觀看時長與業績正相關——過去成長來自訂戶數，未來成長是想辦法把訂戶留在平台的影視與遊戲內容上，停留越久，注意力經濟收益越可觀。（2022 年時點。）

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Robin 自嘲「看來快被 FITI 業師資料庫除名了」——因為他剛跟一個團隊說：回歸初心想想自己為什麼創業，不是每個創業最後都要持續成長、募資、上市櫃。為了 FITI 比賽當然要構思遠大夢想，但那是你真的想要的生活嗎？另一種選擇：打造一個小而美的軟體公司，每年營收 5,000-6,000 萬、員工 20 幾人、每年賺 1,500-2,000 萬，為目標客戶解決問題、跟客戶一起小幅成長，給員工好福利，每年配息幾百萬給股東——不用一直追求成長、併購、出海、上市櫃，不用募資後被別人管、被小股東盯。人生很多是選擇的問題：更多人可以平實創業、解決問題、創造價值、為利害關係人負責，而不必沉浸在遠大夢想中。

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羅賓小弟：「要找符合真實世界、可長久運行的商業模式，而不是只靠 VC 給錢、以燒錢燒出的規模——一旦停止燒錢，很可能又從天堂降回凡間，因為你沒有真正創造價值、解決客戶真實存在的問題。」轉載的觀察同樣犀利：新消費品牌從零做到一億比歷史上任何時候都容易，但一年十億比以前更難，五十億以上機率史上最低。大部分 VC 投的項目從零到一兩億是神速，但卡在三五億上不去然後萎縮融化才是宿命——靠「燒 VC 錢＋小紅書鋪墊＋直播間虧錢賣」三板斧是沒有生態位的，沒有生態位就沒有消費者心智，興奮劑一停銷量立刻萎縮，接著士氣大跌、人才流失，進入惡性循環。

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實體零售業者紛紛往虛實融合（OMO）發展，除了把握網購市場，更要思考如何帶動實體門市業績一起成長。91APP 產品長李昆謀的說明：透過「數據驅動循環」、「流量成長循環」和「OMO 動力環」三大引擎打造全通路會員消費體驗，串連 WEB、APP 和實體門市；跨裝置上用 RWD 官網廣告投放和 APP 經營開發新客、提升回購；跨虛實上整合線上線下折價券與積點，並導入特有的「推薦人引擎」機制，讓門市服務可以計算積分、得到獎金分潤，線上業績成長的同時門市業績同步攀升。結論：OMO 不只是虛實融合，其實更是企業的數位轉型，甚至是組織轉型。

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羅賓小弟時間。創業失敗的因素很多，資金斷鏈大概是主因，創業者必須時刻關注現金流，甚至不能只有一套「募資順利、問題解決」的劇本——業務順利加募資順利是最少見的情形，最常見的是業務不順、募資更不順、核心團隊出走、巨頭入場，所以創業家要安排好各種劇本應對不同、甚至最壞的狀況。確保現金流穩定只能保證短時間不輸；真正要成功，聚集合適的人才最重要——遇到合適的高手想辦法都要吸引進來，三國演義也有劉備三顧茅廬。人才方法每家公司不同：Netflix 式（超高薪、只要超級 A 咖、嚴格末尾淘汰、我們不是家人兄弟）殘酷但管用，也有公司想打造家庭氛圍，各有利弊，重點是凸顯自己的文化、找到相對應的人。

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西方石油兩大巨頭同日遭遇減碳重擊：海牙地方法院歷史性判決殼牌敗訴，下令集團總碳排放量必須在 2030 年前減低 45%；同時美國最大石油財團埃克森美孚的董事會改選，歷史性地由「減碳派投資基金」取得兩席董事。一來一往之間，大西洋兩岸石油界的傳統權力結構遭遇極大挑戰——這可能是稱霸全球一世紀的石油巨人黃昏的起點。一則公司治理與 ESG 力量改寫產業格局的紀錄。（2021 年 5 月時點。）

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PayPal 為什麼可以在矽谷有影響力，甚至遠超同期的 Google？Robin 整理四點：第一，設立遠大的目標；第二，因為遠大目標聚集起來的英雄豪傑；第三，PayPal 創業不像 Google 幾乎一帆風順，而是充滿艱鉅挑戰、大部分時間都在求生存——極端的生存壓力下，團隊形成巨大的相互信任基礎；第四，這些真正打過硬仗的英雄豪傑，在被收購之後帶著所有學到的創業經驗、技能和壯志未酬的決心四散到矽谷，開啟新事業。結論：像 PayPal 這樣真正打了無數場硬仗、取得階段性成功、但又未能達成完美結局的公司（最後賣給 eBay），才最有可能繼續創造輝煌。

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Robin 做承銷商時聽主管感嘆：面試時女生普遍比同年齡男生優秀——專業程度、思考深度、表達能力都遠優於男生；但考量券商業務性質，有時必須陪客戶去龍潭虎穴，因此還是要降格錄用一些男性，避免女性同事要陪客戶老闆去險惡之處。這從小讀書考試也看得出來：成績好的普遍是女生，同年齡女生遠比毛頭小男孩成熟。但大環境因素影響，再過 30 年升上高階主管的普遍又是男生居多——董事會男女比例過於懸殊，所以現在還要特別鼓勵保留女性董事席次，這在公司治理評比和 ESG 上是大加分。一則對職場性別結構落差的直白觀察。