決策的11個誤區：用策略性暫停看清問題

查核補註（2026-10-31）： 1. 來源為Cheryl Strauss Einhorn「11 Myths About Decision-Making」，HBR於2021年4月20日發表；已取得American Association for Physician Leadership網站的英文轉載全文。中文譯者未標示。 來源：https://hbr.org/2021/04/11-myths-about-decision-making https://www.physicianleaders.org/pages/articles/11-myths-about-decision-making 2. 獵豹「一步減速9英里／小時」是原作者的引例，中文誤寫為「降低至9英里」。Wilson等人2013年Nature研究摘要記錄五隻野生獵豹的367次奔跑，最高58英里／小時，多數狩獵使用中等速度；本次未取得研究全文，未用摘要核實一步減速的精確數字。 來源：https://www.physicianleaders.org/pages/articles/11-myths-about-decision-making https://www.nature.com/articles/nature12295 3. 文章將多宗事故連結到確認偏誤，是作者的歸納；未逐案重作事故原因調查。本文更正可由英文原文直接比對的譯意或拼字。 來源：https://www.physicianleaders.org/pages/articles/11-myths-about-decision-making ---- 做出一個好決定，先避開11個坑 做好決策不是一件容易的事。如果你面對的是更高風險、更加覆雜的情況，想要做出明智的決策就更難了。通常我們在決策方面存在著11種根深蒂固的誤區，會對我們的決策起到負面作用，比如“這是我一個人的決定，不需要其他人參與”，“我可以做出理性決定”，“我相信自己的直覺”等等。對照一下看看，哪些是你曾經陷入的誤區？ 作者研究決策已有20多年的時間，发現了許多根深蒂固但作用卻適得其反的誤區，會對我們的決策起到負面作用。最常見的誤區包括： 1.我喜歡效率 許多人都認為效率意味著遇事可以馬上做出決策。但真正的效率是，我們需要明白自己要解決什麽問題。衝動會導致你根據錯誤的信息做出決定，最終造成遺憾。例如，你可能覺得，走進一家4S店然後買下第一眼看到的車是效率，但這也可能意味著你買到的是銷售人員急於脫手的車，而不是最適合你需求和預算的車。 2.我太忙了，我沒時間做決定 推遲決策本身就是一個決策。但是，為了弄清楚要解決的問題而放慢速度，其實是更高效的做法。正是因為現在你花了時間認真考慮，所以之後可以避免重新思考所做的決策，從而節省大量的時間。例如，去4S店之前花一點時間研究價格有助於你在現場更好地砍價。 3.我現在只需要解決這一個問題 這是“只見樹木、不見森林”的典型例子。我們的問題產生於具體的背景情況。目光狹隘會讓你錯失真正需要解決的問題，或只是解決了部分問題。如果你的車意外拋錨，然後你匆匆去買一輛新車，你有考慮過之後的需求嗎？ 4.這是我一個人的決定，不需要其他人參與 我們的重要決策必定會涉及其他利益相關方。如果你在做決策時不考慮其他可能會受影響的人，往好了說是只能解決部分問題，往壞了說可能就會導致問題惡化。例如，如果你的配偶或孩子不會開手動擋，你是否真的想買輛手動擋的車，導致其他家人在緊急情況下沒辦法開？ 5.我知道我是對的，只是希望有數據或地方觀點支持我的想法 這種決策缺陷被稱為“確認性偏差”，從豬灣事件到次貸市場崩潰，從NASA“挑戰者”號爆炸到“深水地平線”井噴事件，決策失敗的背後少不了這個原因。每次事故中都有與原先判斷不符的資料，應該引起關注，但集體決策中沒人想當出頭鳥。為了更好地理解和明確你自身知識的局限性，你可以找找相反的示例並評估對手的分析。這些做法可以防止“結構性失明（frame blindness）”，也就是說，避免只看到自己想看的東西，而看不到真正呈現出來的事實。 例如，你或許選定了Subaru Crosstrek這款車，但還是想再看看。那麽，你對Crosstrek的偏好是否會影響你對其他車型的評估？你看其他的車是為了印證自己的偏好，還是為了買到最符合你需求的車？要走出認知盲區，請先考慮你的需求，然後再尋找符合需求的汽車。 6.我相信我的直覺 靠直覺挑選早餐麥片是不錯的選擇，但是對於更大的、風險更高的決策，只依靠自己的直覺，就是在依靠偏見和錯誤的記憶。重要的決策得益於走出認知盲區，獲得新的信息和洞察。你或許會因為全家人一年前的美好回憶而將目光投向Subaru Outback，但有些駕駛員發現駕駛座位不舒服。跳過試駕可能致使你選擇了一款無法長時間駕駛的汽車。 7.決策是線性的 實際上，良好的決策是循環的。在我們收集、分析信息和思考時，需要反饋。有時，我們需要回頭去查找被掩蓋的信息，收集新信息或進行其他類型的分析。例如，你要買車的話可能會先自己研究，然後去找經銷商商量價格。但是存在很多家經銷商，每家協商價格的餘地都不同，因此貨比三家可能會為幫你找到更合適的價格。 8.我可以把自己的想法很好地整合在一起 大的決策由多個小的決策組成。當我們試圖將所有這些記下來，我們最終可能依靠的是錯誤的記憶和分散的思維。我們的情緒也會阻礙決策，導致思維偏頗。做好記錄是思考和分析的重要一環；愛因斯坦和達芬奇都習慣做筆記。我們也許永遠不會像這兩位偉大的思想家那樣聰明或富有創意，但我們可以像他們一樣在筆記本里記錄下自己的思想和工作。 9.我掌握了所有我需要的訊息 我們想快速果斷地做出決策，但我們可以通過進行一點點研究並用證據來應對假設，從而提升我們的決策以及滿意度。你最好的朋友可能喜歡她的車，但這不意味著那輛車適合你，特別是如果它不適合裝你女兒的曲棍球裝備。看看《消費者報告》等實質性的研究有助於你做出明智且適合你的決定。 10.我可以做出理性決定 阿莫斯·特韋爾斯基和丹尼爾·卡尼曼等心理學家已經證明，盡管我們這麽認為，但其實我們都不是理性的。所有人都是基於過去的經驗和感受，在偏見的障目下行事。你或許認為自己不會被經銷商左右，但他們是專業的銷售人員，知道如何激发你的情緒反應。 11.只有一種方法 無論是如何鋪床、遵循哪種飲食習慣，還是如何劃分退休金帳戶，總有不止一種方法。我們習慣於不聽其他的聲音，陷入自己的信息、環境和社交（媒體）圈子中。但是，跳出常規會帶給你不一樣的看法。你可能總是會去經銷商那里買車，但越來越多的人開始在線上進行購車交易。 --- 停一停再看問題 這些誤區的根源在於三個對我們沒有好處但普遍流行的想法： 一、作為忙碌的人，我們不需要花時間去做明智的決定。 二、我們是理性的人，僅憑自己的思考就能夠周全地解決棘手的高風險問題。 三、決策是個人行為，不需要其他人參與。 這三個想法都是錯誤的，難以讓人清晰地思考和分析。我們不是計算機。我們是生活在社群中的人。我們需要時間來反思，以應對無意識的偏見並更全面地思考。 應對這些偏見的一種方法是放慢思考，做一個戰略性的停頓，讓我們有時間去了解整體情況並反思我們正在經歷的事情。放慢速度可以幫助我們擺脫對決策迷思和反射行為的依賴，從而提高效率。 作者將這些戰略暫停稱為“獵豹式停頓”。在得知獵豹出色的狩獵技能並不是因為其速度之後，想到了這個詞。相反，正是獵豹快速減速的能力使其成為高超的獵手。獵豹習慣用接近每小時60英里的速度追逐獵物，但能夠在一個大跨步中將速度減少每小時9英里。這使它們可以急轉彎、橫向跳躍和改變方向。 在決策過程中，深思熟慮的減速期有助於高質量思考。這些精心設計的停頓使你能夠檢查和挑戰自己的偏見，鞏固自己的知識，納入其他考量因素，決定是轉向新的方向還是繼續前進，然後再開始加速發力。 在獵豹式停頓期間，問自己五個問題： 1. 我在決策時容易陷入哪種誤區？ 2. 這個決定將如何推動我朝人生目標邁進？ 3. 我對於這個決策的感受是基於現實情況，還是反映了我固有的行為模式？ 4. 還有哪些我不知道的訊息可以幫助我做出更好的決定？ 5.對於參與決策的其他人，如何更好地理解他們的看法和觀點？ 下次要加快決策時，請想想“獵豹式停頓“，提醒自己戰略性暫停的價值。這種生動的描述可以幫助你看穿過去決策的誤區，走出偏見的“森林”，提高決策技巧。對你來說，複雜決策的理想結果就藏在叢林中——而你（不是你的智能手機）有辦法找到它。 ---- 原文連結在一樓