Bezos 2001股東信：降成本的增長循環與每股現金流

2001年Amazon開始展開了價格競爭 #Bezos致股東信2001年 致我們的股東： 在2001年七月，Amazon.com到了一個重要的階段。在過去四年關注在增長上之後，又用了兩年專注在降成本上，我們現在終於可以做到平衡分配資源在增長和控制成本上了。我們在七月的大降價顯示了這個變化，20美金以上的書統統打了七折。 這個平衡在四季度展現出成效，我們超額完成了控制成本的目標，同時還加速了增長。所以我們在2002年一月再一次降價：這一年內99美金以上的訂單包郵。 對成本結構的改善讓我們能提供更低的價格，從而拉動更多的增長。增加的營收又能進一步的分攤掉成本，提供更多優惠的可能，完成一個良性迴圈。 顧客喜歡打折，股東也能賺錢，皆大歡喜。希望我們能不斷重複這個閉環。 正如我之前提到的，我們四季度超額完成了目標：預計盈利5.9千萬美元，預計淨利潤3.5千萬美金。是全世界幾千亞馬遜員工的不懈努力讓我們能有這樣的成就，他們應該為自己感到自豪！更多的亮點如下： * 銷售額從2000年的27.6億增至31.2億，增幅13%。我們在第四季度完成了第一個“10億季”，同比增長了23% * 我們的客戶量在2001年突破了250萬（2000年200萬，1999年140萬） * 2001年全球銷售額增長了74%，其中四分之一來自美國之外的市場。英國和德國，作為我們在全球市場中最大的兩個分站，首次實現了預計營收利潤。我們在日本的分站僅開張了一年就在第四季度達到了年營收運轉率（annual run rate）1億美金 * 數十萬小商家和個體戶通過我們的平臺賣他們的新產品或者轉讓二手產品，從而創造了可觀的收益。在Q4這些訂單佔全美總訂單量的15%，大大超過了2000年我們推出“市場（Marketplace）”這個平臺時的預期 * 庫存週轉率（Inventory turns）從2000年的12 增至了2001年的16 * 最最重要的是，我們依然矢志不渝的關注於我們的客戶之上，這讓我們連續第二年得到了全美消費者滿意指數84分的高分。這個分數在任何行業任何公司中都是最高的。 /客戶至上：我們一如既往的承諾/ 直到七月，Amazon.com在客戶體驗上有兩個支柱：精選和方便。在七月，如我剛剛所說，我們增加了第三個支柱：不斷提供更低的價格。當然了，我們也一直會對前兩個支柱保持重視。 在我們的電子產品網店裡目前有超過45000種產品（大約是一個大電子城的七倍多的品類)；我們的廚房用品翻了兩倍（你能在中間找到所有好牌子)；我們開始賣電腦和雜誌訂閱；我們還和Target和Circuit City建立了戰略合作。 我們提升了使用的方便性，比如有一個叫做“即時訂單更新”的功能，如果你不小心買了同一個產品兩次，我們會彈出一個提醒（大家都太忙了，經常忘了自己已經買過了這個東西……） 我們大幅提升了使用者自助服務的能力。使用者現在可以輕易的查詢、取消和修改他們的訂單｡ 我們推出了一個新的功能叫“試讀（Look Inside the Book）”，使用者可以不僅可以看書的封面，還可以看到封底、目錄、引言和正文的一部分的高清大圖。他們可以在做出購買決策之前真的“試讀”一下。在我們數百萬書籍裡有超過20萬種書支援這項服務。要知道一個大型圖書超市，最多也就只有10萬種書。 就像上面的幾個例子所表明，我們在提升使用者體驗中做到的最重大改善就是**從根源減少出錯**，這也恰恰幫助了我們管理成本。自公司成立之初，每年我們都在降低出錯的概率，而去年，我們在這個方面做的尤其好！從根源減少錯誤為我們省錢也為使用者省時間，兩全其美。 我們的使用者是我們最重要的資產，我們會繼續通過創新和努力工作來滋養這片寶地。 /投資框架/ 在每年的信裡（包括這一封)，我們都會附上1997年的致股東信，目的是讓我們的股東確認他們理解我們是對他們合適的投資標的，同時也提醒我們不忘初心。我想我們做到了。 在1997年的信裡我寫到：“如果非要在更好看的財報和最大化現金流中做出抉擇，我們選擇後者” 為什麼選擇現金流？因為每一股公司的股票都意味著一份公司未來的現金流，所以現金流要比任何其他的指標更合適衡量一個公司股價的長期走勢。 如果你能搞清楚兩件事——一家公司的未來現金流和它的未來將發行的股票數量——你就能搞清楚這家公司當下股票的價值｡（你還得知道合理的貼現率，但如果你知道*確定*的未來現金流，貼現率就相對容易選擇了）這並不簡單，但你可以通過考察公司過去的業績，比如檢視那家公司的槓桿率和增長性（leverage point and scalaility)，來預測它未來的現金流。預測公司未來發行的股票數量需要你能夠預測一些指標，比如員工期權（option grants）和其他可能的資本週轉（capital transactions)。 最終，你預估出這家公司的未來現金流將對你做出是否購買這家公司股票的決策起到關鍵作用。 鑑於我們希望保持我們的固定成本不變化，儘管這個數值很高，我們相信Amazon.com在未來幾年能提供持續可靠的自由現金流。我們2002年的目標反映了這一點。正如我們在2002年一月釋出去年第四季度財報時所說，我們打算今年讓我們的營業現金流（Operating cash flow）為正，來產生自由現金流（這兩者之間的差距是計劃資本性支出（planned capital expenditures）中的7500萬美金)。我們預計年淨收入曲線將會大致和預計年現金流曲線走勢一致。 限制股數意味著平均每股對應現金流更高，也就是更高的長期價值。我們目前的目標是在未來五年內將員工股權淨稀釋率控制在3%。當然在一些的年份，可能會有一些波動｡ /永遠為了股東的長期利益/ 正如我說過很多遍，我們深信股東的長期利益和使用者利益高度相關。如果我們做的沒錯，明天使用者們會消費更多，我們也會有更多客戶，我們的現金流也會更多，相應股東的收益也就更高。為了這個目標，我們要繼續提升我們在電商市場上的領先地位，為我們的使用者和投資人創造更多的利益——這兩者是相輔相成的。 在我們開啟2002年時，我很高興我能夠告訴你我對我們的事業充滿熱情。我們將迎來更多的創新，我們的商業模式也馬上就要為我們帶來槓桿效應。我將會為此持續和我在全球的同事們共同努力。我很幸運也很感激。我感謝你們的支援和鼓勵，以及和我們共赴這一趟旅程。如果你還是我們的使用者，那就再謝謝你一遍。 Jeffrey P.Bezos (得到資深用戶Vinchent翻譯)