把應變力變成策略優勢：五個迷思與七個行動

查核補註（2026-10-31）： 1. 出處為Martin Reeves、Annelies O’Dea、Philipp Carlsson-Szlezak合著的「Make Resilience Your Company’s Strategic Advantage」，HBR，2022年3月25日。未取得HBR全文；本次逐段對照的是Info Exchange所刊英文轉載，屬二手來源。 來源：https://hbr.org/2022/03/make-resilience-your-companys-strategic-advantage?deliveryName=DM239229 https://www.infoexchangeja.com/blog/it-resilience-disaster-recovery/make-resilience-your-companys-strategic-advantage/ 2. 文中11%季度與30%長期相對股東總回報，可對應BCG於2020年公布的研究：分析約1,800家美國公司1995至2020年的表現。這是該研究對樣本及危機定義下的分析結果，不是任何公司都能複製的保證；未取得原始資料重算。 來源：https://www.bcg.com/publications/2020/how-to-become-an-all-weather-resilient-company 3. 貼文與所取得英文轉載皆稱「六個關鍵原則」，但其後列出審慎、冗餘、多樣性、模組化、嵌入性、適應性、想像力，共七項。本文保留原文，指出數量不一致；未取得HBR全文，不能確定這個不一致始於何處。 來源：https://www.infoexchangeja.com/blog/it-resilience-disaster-recovery/make-resilience-your-companys-strategic-advantage/ ---- 在過去的幾年裡，企業領導們一再被提醒，注意企業、經濟體和社會的互聯性和不可預測性。從疫情到烏克蘭戰爭的人道主義災難已經產生了衝擊波，對地緣政治、經濟、貿易、能源和金融市場造成了影響。企業的聲譽、市場、供應鏈和員工都以不可預知的方式受到了影響。 應變力——在變化中蓬勃發展的能力——在領導者的議程上已上升到首位。正如我們在新冠疫情中看到的那樣，應變力越強的企業取得了更好的成果，有些甚至成為了新的贏家。 然而，歷史告訴我們，隨著危機逐漸消退，企業通常會對應變力失去興趣。鮮有企業系統地將經驗教訓彙編成冊，並將應變力融入到他們的企業中。 這是因為太多的企業對應變力持有一種狹隘的看法，認為它主要是在危機期間確保短期的運營連續性。真正的應變力意義更廣泛：它是一個公司緩解壓力、恢復關鍵功能並在新環境中蓬勃發展的能力。應變力不僅僅是一種運營上的考慮——它是一種潛在的戰略優勢，使企業能夠在競爭對手最無準備的時候充分利用機會。 為打造真正具有應變力的企業，領導者首先必須了解可能會妨礙他們的五個錯誤觀念。 錯誤觀念1：應變力主要是一個供應鏈問題 事實：應變力在企業所有關鍵職能部門中都必不可少。 供應鏈中斷和運輸延誤是明顯而直接的，但僅僅關注嚴重危機的管理會影響敘事的準確性。當應變力得以融入所有關鍵職能部門——從財務到IT，再到客戶服務——時，企業可以更迅速有效地恢復功能和業績。 錯誤觀念2：應變力是風險消減的同義詞 事實：應變力既是在防範負面的風險，也是在成就好的方面。 應變力通過賦予企業預測、準備和緩衝衝擊的能力來減少危機的直接影響。然而，應變力也讓企業能夠伺機應對危機，在新的環境中蓬勃發展，塑造對他們有利的競爭環境。 錯誤觀念3：應變力主要是運作上的考慮 事實：應變力具有戰略性。 通過提高可靠性來實現差異化服務 充分利用短暫的機會，比如有利的人才市場和收購市場 通過適應新環境的新產品來獲得市場份額 錯誤觀念4：應變力是企業的成本 事實：應變力是價值的驅動力。 如果得到事先的主動投資，應變力會提供巨大的未來收益。構建必要的操作冗餘度、模塊化、多樣性和適應能力需要接受對近期效率的權衡。用傳統指標衡量應變力的長期價值所面臨的挑戰導致許多領導者做出短視的決定，這些決定實際上高估了短期效率。 然而，對25年時間裡應變力影響的分析表明，它會帶來差異化的長期業績價值。儘管危機只發生在11%的季度中，但這些時期的相對股東總回報(total shareholder return,TSR)占到公司長期相對股東總回報的30%。換言之，危機時期的業績影響幾乎是穩定時期業績影響的三倍。 錯誤觀念5：危機太少發生且極不尋常，沒必要對應變力投資 事實：企業需要應變力來駕馭日益動盪的世界。 應變力可以使企業未雨綢繆並更好地應對未來的衝擊，無論這些衝擊是疫情、地緣政治衝突、氣候變化的影響、網絡安全威脅、特定行業的破壞，還是其他不可預知的挑戰。 在我們這個日益動盪的世界裡，外來的危機可能會變得更加頻繁，但損害和不利因素並非不可避免。領導者必須做好準備，有效地領導他們的企業既度過穩定時期，也度過不穩定時期。 ---- 打造具備應變力的企業 為了在企業中建立系統性的應變力，領導者必須採取七個關鍵行動。 1、以更廣的視野看待應變力 既要將應變力視為戰略機遇，又要將其看成操作需要。要評估功能喪失或功能減弱的影響，並採取量身定做的方法來解決這個問題，從而在每個業務功能中建立應變力。 2、認識到並解決長期應變力和短期效率之間的權衡問題 對效率投資不足會導致競爭力的嚴重缺乏，而對應變力投資不足則會導致企業倒閉或長期處於競爭劣勢。領導者在正視這一挑戰之前，無法證明應變力工作的合理性並對其進行調節。 3、轉變你的思維方式 要將危機看作是不可避免的破壞，需要對其準備、管理、並為獲得競爭機會而加以利用，而不是將其當成鮮有發生的一次性事件而進行臨時抵禦。這種轉變可以幫助企業在危機期間做出積極主動、面向未來的決策，使其在危機後蓬勃發展，並形成危機後的格局。 4、衡量應變力 引入可以衡量靈活性和響應能力的業務指標（比如相對於競爭對手的恢復速度、贏得的上漲份額、投資組合的流動性和調動速度），將關注的焦點從短期業績優化轉變到長期增長潛力上來。 5、將應變力付諸實施 通過應用六個關鍵原則，構築跨時間段的應變力： •用審慎的原則來預測未來的衝擊。 ▫審慎：雖然未來可能無法準確預測，但不利的情形可以進行合理的設想。要開發早期預警系統來發現變化，並利用應急計劃和作戰模擬來為這些可能的未來做好智識上和行為上的準備。 •通過構建冗餘度、多樣性和模塊化來緩解影響。 ▫冗餘度：以額外緩衝（現金、庫存）或額外功能（供應商、生產設施）的形式保持適量的消納能力。複製要素在短期內可能是低效的，但卻可以提供對意外事件的對沖。 ▫多樣性：對關鍵業務要素（產品、商業模式、思維方式）的多樣性進行投資，以便有可能對意外的變化做出反應，避免整個系統的連鎖反應，這種連鎖反應可能導致整個系統的故障。 ▫模塊化：鬆散聯繫起來的單獨模塊（子公司、工廠、團隊）可以像斷路器一樣，在某一要素受到壓力時幫助防止系統的崩潰。 •適應並重新設想新出現的環境。 ▫嵌入性：讓你公司的目標和活動與你所處的更大經濟或社會系統的目標和活動協調一致。這將加強你與員工、客戶、政府和合作夥伴的關係，這是在危機中是可以依賴的關係。它還可以保護公司免受「慢危機」——態度和價值觀的逐漸偏離——之害，這可能會讓商業模式失效或對其造成破壞。 ▫適應性：外來的變化通常無法計劃，需要一種適應性的方法，包括實驗、選擇和擴大成功結果。要動態地進行規劃，並根據情況的變化重新分配資本。 ▫想像力：除了適應之外，要通過積極主動地重新構想企業、塑造商業環境而爭取成為變革的推動者而不是受害者。 6、以身垂範領導行為 系統地採用應變力需要文化轉變。因經營教育、工作場所文化、落後的指標和錯位的激勵措施而導致對短期效率產生了根深蒂固的過度關注，這一點可能難以克服。領導者必須大張旗鼓地倡導應變力，將從最近的危機中獲得的經驗教訓制度化，從而加強變革。 7、為提升你的企業所依賴的社會系統的應變力做出貢獻 正如新冠疫情清楚表明的那樣，領導者和他們的企業並不是在真空中運作。他們既影響自己身處其中的社會，也受到社會的影響。企業不可能在社會失敗時取得成功。應變力是綜合系統的屬性，而不像單個公司或業務單位那樣是系統的一部分。因此，企業需要在傳統企業邊界之外的更大問題上發揮作用。領導者應著眼於減少他們所依賴的系統和社會的波動性與脆弱性，通過減少兩極分化、優化社會和企業價值以及重新構想可持續的商業模式等努力來加強社會結構。 新冠疫情不是對企業應變力的第一次考驗，烏克蘭危機也不會是最後一次。企業必須立即採取行動，在這些危機的經驗教訓消失、令他們對今後的危機毫無準備之前，實現應變力的制度化。 #HBR #MartinReeves