Netflix：顛覆式創新的標準案例

查核補註（2026-10-28）： 1. 「三無」會員制：不是1999年末。無到期日、無滯納金的方案於2000年2月14日推出，月費19.95美元；月費訂閱概念約在1999年9月開始。 來源：https://web.archive.org/web/20040111083922/www.netflix.com/Static?id=1020 2. 「八千家門店」：Blockbuster 2004年約9,000家門店、5,000萬會員帳戶。 來源：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1085734/000119312504163042/d425.htm https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1085734/000119312505063510/d10k.htm 3. 40美元滯納金的創業故事：貼文已說是「一個版本」，共同創辦人Marc Randolph與Hastings都說這不是真正起因。另貼文寫「Netflix主要由Hastings創辦」；Marc Randolph是共同創辦人。 來源：https://www.cnbc.com/2017/05/23/netflix-ceo-reed-hastings-on-how-the-company-was-born.html https://www.washingtonpost.com/opinions/five-myths-about-netflix/2014/02/21/787c7c8e-9a3f-11e3-b931-0204122c514b_story.html 4. 2002年5月上市、市值約3億美元有來源。 來源：https://www.marketwatch.com/story/15-years-after-ipo-netflix-has-changed-drasticallyand-is-worth-nearly-22000-more-2017-05-23 ---- Netflix，顛覆式創新的標準案例。 創業家都知道的創新大師Christensen，在經典傳世著作，創新者的窘境，這本書裡面最重要的內容就是闡釋了這樣一個問題：顛覆式的創新是怎麼發生的？或者說，一個創新型的小企業是怎樣打敗大公司的？最後書裡總結道， 顛覆式創新的發生，最核心的三個步驟就是： 第一，利用顛覆性的新技術﹔ 第二，提供差異化的產品體驗﹔ 第三，找到屬於你的細分小眾市場，把產品賣給他們。 現在回頭來看，Netflix在創業初期正是完美地執行了這個理論，從而完成了小公司挑戰行業霸主的奇跡。所以今天，就講講Netflix早期的創業故事。 --- Netflix成立於1997年——給商業世界留下了很多經典案例：比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夾縫中生存，還打敗了行業霸主Blockbuster、再後來遇到整個行業風向的變化，甚至是更大的巨頭如Disney強勢入場，Netflix是如何自我顛覆完成轉型的，以及它代表的內容行業是如何變遷的，等等。如果把Netflix這家公司研究透徹，就能掌握非常多的商業智慧甚至人生道理，Netflix這家一度瀕臨破產、上市的時候價值3億美金的公司。 ---- Netflix主要由Reed Hastings創辦。Hastings並且長期擔任Netflix的CEO。 1997年有兩個新技術正要改變世界，一個是大家非常熟悉的互聯網，而另一個是：DVD終於開始進入民用市場了。 在1997年2月，包括哥倫比亞、米高梅、華納兄弟等等的幾大電影公司，宣布支持DVD格式標準﹔3月DVD播放機開始在美國市場正式銷售。Hastings和他的團隊感覺這應該是一個機會，於是成立了在網上租賃DVD的公司，這就是Netflix。 我們都知道，顛覆性的技術一定會帶來新的產品形式和用戶體驗。 那Netflix是怎麼利用這些新技術，提供差異化的產品體驗的呢？ 那個時候，統治家庭娛樂市場的霸主公司叫Blockbuster，它的模式就是家庭錄像帶租賃。作為用戶，你可以隨時開著車到家旁邊的百視通門店，選擇自己愛看的電影和電視劇錄像，租個幾盤回家。 Blockbuster靠這個業務做到了多大呢？當時它有五千萬的訂戶，巔峰時期線下有八千家實體的門店。而且Blockbuster雖然最後被Netflix打到破產，但其實也有很多創新的地方。 比如它在前互聯網時代就開始用數據分析周圍居住群眾的人口特徵，然後根據數據來決定附近錄像店的收藏電影和電視劇等等的種類，供大家租賃。 放在今天看，這也是大數據分析的一種。 不過，當顛覆性的新技術出現之後，用今天商業界流行的詞來說，Netflix對Blockbuster進行了“降維打擊”。 在整個產品流程和用戶體驗上，Netflix做了三點變革： 第一，不開設實體店，只在網上運營。 這省去了店面租金、服務人員工資等等的開銷，讓Netflix的運營成本大大降低。另外，哪怕Blockbuster的客戶分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在互聯網上收集的用戶數據全面和好用。 第二，直接郵寄DVD給客戶。 因為DVD比錄像帶的體積小很多，所以郵寄起來就非常方便，看完之后客戶還能很方便地郵寄回來。這樣不僅省事兒，選擇也會更多——畢竟門店裡的錄像帶再多，也不可能有網上的選擇全面。 前兩點都是技術帶來的直接變革。最后一點，是Netflix團隊在真正的用戶體驗上做出的改變。那就是： Netflix推出了沒有到期日、沒有滯納金、免郵費的“三無”會員制。 當時他們的做法是，任何人每個月交19.95美金，每次可以最多租四張DVD，想看多久就看多久。只要看完歸還后，Netflix就會在你網上帳戶裡收藏的“想看的片子”的列表裡，選擇四部再寄到你家，整個過程非常自動和簡便。 而相比之下，如果你是Blockbuster的用戶，不但要親自去店裡挑選片子，還有歸還的期限，一旦忘了歸還，還得交非常貴的滯納金。後來人們經常提到的一個版本的Netflix的創業故事是：當年Hastings之所以創建Netflix，就是因為自己去還錄像帶的時候發現，自己之前一個沒注意過期了。結果一盤錄像帶租金3美金，但是滯納金得交40美金。於是一怒之下Hastings就創辦了Netflix。 另外，Netflix還有一個殺手锏似的服務，那就是： 隔夜送達。 Netflix發現人們通常耐心很差，一旦你能承諾今天下單，租賃的DVD明天就能到的時候，不管是新用戶的註冊率，還是老用戶的重複下單率都會大大增加。於是，Netflix對隔夜送達這項服務也進行了大舉的推廣。 #實際創業其實是困難重重 說到這裡，你可能感覺這是一個完美的商業故事，小企業通過新的技術手段、先進的商業理念、友好的產品和服務體驗開始了對大公司的顛覆。然而，如果分析就停在這裡，犯了“簡單歸因”，以及沒有站在歷史的角度去看待商業的錯誤了。 Netflix當然做對了很多事情，但那些更多是我們事後諸葛亮式的總結。在當時，它其實面臨著非常多的具體困難， 甚至一度瀕臨破產，後來靠著自己的努力和很多運氣才走到了今天。那當時是怎麼回事呢？ 首先，顛覆性的新技術當然很好。但是面臨的問題也很簡單，DVD這個技術剛出來的時候，用的人太少。而且這是一個“雞和蛋”的問題：想買DVD播放機的家庭覺得可播放的DVD太少了，大娛樂公司想做DVD內容吧，又覺得有播放機的用戶太少，不值得做。 於是，Netflix在很長一段時間內，都在等DVD的爆發——當然現在我們知道它最後等來了這波風潮，但在當時，提供電影電視劇內容的新格式有很多，誰也不知道DVD這個格式是不是能突圍。不過，Netflix也做了一些非常聰明的營銷舉動，比如它聯合了一些DVD廠商，在DVD機的包裝盒裡放了Netflix的免費體驗券，讓大家在買到機器回家之後就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它推廣的速度有了很大的提高。 另外，Netflix在剛剛我們說的非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。還有，為了保証快遞的及時性，以及如何選擇自己的庫存中心的地理位置，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是一門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想像的努力，最終才解決得比較好的。 最後，就像我們剛剛說的，市場對新技術的接受總是漸進式的。作為一家公司，找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要。商業史裡很多公司都是因為，產品和技術非常棒，但就是找不到使用場景，最後導致了失敗。這裡面很大一部分原因是，這些電影並不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。冷門內容也帶來了第一批忠實客戶， 這應該是把自己的劣勢變成了一種優勢的又一個絕佳案例。 最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場裡佔有一席之地。 正如《創新者的窘境》裡面的顛覆式創新理論， 一個小企業要顛覆大公司，應該：善於利用顛覆性的新技術、提供差異化的產品體驗、找到屬於自己的細分市場。 只有這樣，才能在早期獲得自己的立足之地。 當然，這個過程並不簡單，舉個例子你就能明白：從Netflix1997年成立開始，到它正式提供沒有到期日、沒有滯納金、免郵費的“三無”會員服務的時候，已經是1999年年末了。我們現在回看歷史的時候覺得彈指一揮間，但當時Netflix是經過了非常多的掙扎，才找到了自己的答案。 明天，內容是Blockbuster身為曾經的行業巨頭，怎麼一路有效衰亡。 --- #得到 ##張瀟雨商業經典案例課