Rumelt戰略分析的五個手段

Rumelt戰略分析大致可為五個手段 --- 第一個手段是跟同類做比較。 2017年，美國媒體熱議為啥紐約修個地鐵那麼貴。紐約東城要修一條新的隧道，把兩段地鐵站連在一起，修來修去，成本膨脹到120億美元。一般人對大數字沒有太多概念，記者採訪了各個利益攸關方，各家好像都有道理，比如工會說我們要保證工人的利益。也許紐約這個地方就是貴？ Rumelt看來，只要把紐約和其他類似城市修地鐵的成本比較一下，就知道怎麼回事了。 紐約這段地鐵每英里造價是35億美元，這是世界地鐵隧道平均成本的7倍。你說紐約貴，難道倫敦、巴黎就不貴嗎？紐約地鐵的建造成本是倫敦的4倍，是巴黎的十幾倍，這是怎麼回事呢？ 答案或許是巴黎修地鐵有個設計審查委員會，人家能把造價控制住。美國沒有這樣的委員會，一般都是各公司報價競標，然後中標的公司會以各種理由變更設計、增加成本，你沒有任何控制手段。 這是美國體制有問題。 這一招非常簡單，好像醫生一上來先看看你的血壓、血氧、肝功能幾個簡單指標。如果數值是在健康範圍之外，那就是有毛病。 --- 第二個手段是熟悉人心。 有一家公司正在評估是否應該上馬一個創新項目。負責這個項目的部門經理弄了個非常漂亮的報表，說這是未來的現金流：前期需要投資多少，前兩年都只是支出，但從第三年開始產生正向現金流，未來錢會越掙越多，到第六年就收回投資……（好像每個新創BP都有類似的財務假設） 這個思路聽起來很直觀，但是Rumelt覺得奇怪。 事實上，創業投資領域很少有人算這種現金流，因為這種計算沒有意義。創新項目從來都不是你以為的就是你以為的，如此確定的盈利預期純屬一廂情願。Rumelt深入瞭解後發現，消費者甚至都不喜歡那個所謂的新產品。 最後部門經理說了實話。這個報告當然要報喜不報憂，因為我這是代表我們部門爭奪總公司的資源，一定要拿到總公司這筆投資/資源分配！ 部門經理這個做法，是任何一個大組織內部都會出現的問題。Rumelt說，只要知識、資源和決策權不在同一個人身上，就會出現這樣的問題。 別人有知識，你有資源，那有知識的人就一定會去糊弄有資源的人。 董事會沒太看明白那個創新模型，不過董事會還是比較穩重的，項目最後沒有被批准。 還有一家公司，說我們已經有個戰略，請Rumelt分析。整個戰略報告是一份非常漂亮的PPT，分門別類地講了財務狀況、市場規模、過去幾年的增長率等數字，最後說“我們將會繼續投資於不斷增長的細分市場”。 Rumelt看完，說你們這不但不是戰略，而且最後那句話沒有意義。每家公司都會去投資增長的市場，這就如同每個人的新年決議都說新的一年要多運動，這不太空洞了嗎？Rumelt讓他們說一說公司目前面臨的困難是什麼。 結果自CEO往下這些高管，竟然從來都沒有認真考慮過公司的真正/目前困難是什麼！他們隱隱約約覺得公司有點問題——雖然目前仍然是盈利的，但盈利狀況沒以前好，有點衰退的跡象——可是大家從來沒有正視過困難，早就習慣了報喜不報憂。 Rumelt就領著他們一條一條地挖掘，……就好像醫生引導病人說出自己的病情一樣。 現實是，大部分人都是諱疾忌醫的。 ---- 第三個手段是資料分析。這就比較專業了，需要精確測量取得資料。 巴西有個做百葉窗的公司，生產各種尺寸的百葉窗。這家公司並沒有很強的成本意識，不怎麼算帳，感覺到公司的利潤率下降了，又不知道到底是「哪一塊」的利潤率下降了，就請Rumelt團隊分析。 Rumelt一看，這家公司連生產每個類型的百葉窗需要多少成本都沒算過，那自然就不知道哪種類型的百葉窗最賺錢。Rumelt團隊花了一個月的時間，深入到工廠內部，一點一點盯著工人生產各種百葉窗到底都要花費多少時間，代表生產成本。 （PS.很多新創公司其實都有類似的問題，業務接進來，產品定價/SaaS軟體訂閱收入是否合理，其實很可能拆開來每一個細項去計算，其實最後都是賠錢做辛酸的。） 結果他們發現小尺寸百葉窗根本不賺錢，中等尺寸有利可圖，但真正賺錢的是大尺寸。這跟公司原本的認知不符，公司還以為大尺寸百葉窗的成本太高不划算。其實恰恰相反，相對於售價來說，大尺寸百葉窗的單位成本是最低的。 這樣一來戰略就很明確了：應該儘量多賣大尺寸的百葉窗。公司立即就知道該怎麼辦，那就是就給大尺寸百葉窗的訂單提供一些折扣，吸引客戶多買大尺寸，於是利潤點找到了。 有個女裝連鎖店想要擴張，但是不知道如何選擇每家商店的店面大小。店面越大租金越高，可是店面大擺放的商品也多，他們搞不清楚值不值得。Rumelt團隊分析資料發現，其實盈利的關鍵並不在於店鋪的大小，而在於店鋪的位置：交通流量才是最重要的。而在交通流量大的地方，店面太大反而不好，因為租金太貴了；只要流量好，店面小一點根本不影響銷售，所以利潤更高。 ---- 第四個手段是運用已知的思維框架。 有很多公司在都做國際航運，就是那種從中國往美國運貨的集裝箱貨輪。而現在有個很大的問題是這些航運公司的利潤率都極低——不僅僅是個別公司，而是整個行業都沒什麼利潤。老闆們辛辛苦苦忙一場，給船員發完工資後就沒剩什麼了。這是怎麼回事呢？ Rumelt發現問題癥結是運力過剩，這裡面有博弈論。 跑航運，從物理學角度來講，是船越大，拉的貨物越多，單位貨物的運輸成本就越低。所以大家都喜歡買大船，現在都是看巴拿馬運河有多寬就買多大的船。而這樣一來就出現了產能過剩的問題。海上到處都是便宜的運力，而既然大家都有運力，你就得降價。經濟學家對此表示讚賞，說集裝箱航運業真是完美競爭的典範啊！可是航運業自身可受不了。 我們以前講博弈論的時候說過，要想擺脫這種惡性競爭的囚徒困境，就必須弄一個協調機制 [1]。 魯梅爾特從他的框架庫中找到一個可類比的物件，那就是航空業。航空業也存在類似問題，大飛機的載客量更大，航空公司也希望多買大飛機、多開航線，互相之間也會陷入惡性競爭。但是航空業後來在一定程度上解決了惡性競爭問題。主要用了兩個辦法。 一是美國和歐盟的航空公司之間簽了協議，讓兩家航空公司可以共享一個航班程式碼。比如你要從波特蘭前往倫敦，你可以買張直通票。你的實際航程是從波特蘭到芝加哥再從芝加哥到倫敦，其中美國航空負責從波特蘭飛芝加哥，英國航空負責芝加哥飛倫敦。但你買票的時候可以只買一張從波特蘭到倫敦的票，兩家航空公司都可以從這張票中賺錢，這樣就形成了某種合作。而這種合作最大的好處就是沒必要非得往對方的地盤擴張了，能減少一點競爭。 另一個辦法可以說是順勢而為。現在的乘客越來越不喜歡中間轉機，大家都喜歡直飛。航空業乾脆就開闢了很多點對點的航線，到小地方也直飛。而到小地方的乘客畢竟少，航線就不需要特別大的飛機，沒必要追求高運力……這樣無形之中，大飛機的吸引力下降了，運力的競爭也降低了。 魯梅爾特認為這兩個做法都是航運業可以借鑑的。首先航運業可以搞個聯盟，如果我暫時沒開通這條航線，我可以交給聯盟內的夥伴運輸，大家不必都在那裡開航線。 再者，魯梅爾特認為水路運輸成本已經很低了，現在最大的運輸成本在陸路。難點不是從比如從上海的港口運到洛杉磯的港口，而在於貨物到了洛杉磯以後，怎麼運往美國各地。這或許會是個突破點。比如能不能沿著海岸線多弄幾個小港口，讓貨物在小港口登陸，省下一段陸路旅程呢？ ✵ 第五個手段是來自前線的洞見。在一線解決問題的人，往往能看到單純在學術界搞研究的人看不到的問題。 比如你可能已經很熟悉「顛覆式創新」這個說法。最初的理論認為所謂顛覆式創新，就是一家不知道從哪裡冒出來的小公司，憑藉新技術打敗了一家成熟的大公司。然而後來學者們真的考察了各項新技術的崛起，發現在真實案例中，很少有大公司會被小公司所打敗。 魯梅爾特的洞見是大公司其實不是被小公司打敗的——而是被新的生態系統打敗的。 比如說柯達。魯梅爾特認為柯達並不是被數碼相機打敗的。柯達早在1975年就搞出了自己的數碼相機，而且柯達也打算讓大家用數碼相機拍照片。但是你的照片總還得用膠片洗出來吧？照片難道不就是要掛在牆上或者裝在相簿裡看的嗎？所以柯達仍然專注於做膠捲，認為市場總是需要膠捲的。 柯達沒想到的是，後來大家都不洗照片，也用不著膠捲了。原來新時代的人們是在手機、和iPad之類的裝置上看照片。 這不是哪個競爭對手顛覆了柯達，是整個生態系統都變了。你總不能要求柯達去發明手機和平板電腦吧？像這種被時代淘汰，柯達其實只能認命。 一般來說，當新技術出現時，大公司會首先想到收購；如果收購不了，或者面臨整個生態的鉅變，那你就優雅地衰落唄？ ✵ 醫生的最後答案是他們不能解決所有的問題，戰略家也是如此。但是戰略家和醫生都是解決真問題的人。他們能區分什麼是願望什麼是戰略，他們知道哪裡有毛病，他們能看出來房間裡誰在瞎胡扯。我們應該向這樣的人學習。