Google Glass 為什麼失敗：技術領先不等於產品成功

Google可以說是全世界技術最先進的公司之一，但是即便有著全世界最先進技術的Google，落實到產品開發上，就未必一帆風順，甚至推出許多產品項目最終都落得草草收場，例如Google Glass，其他做到一半宣布放棄的還有社群平台Google+、旅遊者工具Google Trip等等，那些年Google已經推出到市場上但有宣告放棄砍掉的產品高達上百項，所以這邊就用Google Glass失敗原因來分析。 2012年，Google在自己的I/O開發者大會上宣布了Google Glass的原型產品。當時在創始人Sergey Brin身後的大屏幕上，有兩名Google工程師在飛機上實時聊天。突然，其中一名工程師背著降落傘跳出飛機，降落在發布會場館的屋頂上。通過他佩戴的Google Glass，大屏幕完整直播了整個跳傘過程。 當時這款產品引起的討論熱度和各種讚美與爭議相信你還記得，但後來，Google Glass出現了一系列的問題，很快就開始被大家質疑、嘲諷，最後忽略。這其中发生了什麽呢？ ---- 1. 售價高 由於售價高達1500美元，所以幾乎沒有大眾消費者願意買單。加上預售的數量限制，某些消費者即使想買也買不到。因此在很長時間裡，只有有錢的技術專家和死忠粉絲會購買Google Glass。 2. 預期過高 當時圍繞Google Glass的營銷活動，包括Google開發者年會I/O大會上的主題演講，以及在時裝周上對Google Glass的展示，導致外界對仍處於原型階段的一款產品寄予了很高的期望。 然而，在發售之後，Google在演示視頻中展示的許多功能，包括視頻會議和語音回覆短信，仍然在開發階段，還無法使用。這就導致了預期和口碑的跌落。 3. 體驗不佳 在使用過程中，Google Glass必須通過藍牙去連接Android手機，而且產品本身還常常出現電量耗盡等各種不大不小的質量問題。 4. 用戶習慣尚未養成 用戶還不適應這種新型的AR設備。Google Glass的相機和視頻功能被認為侵犯了用戶的隱私。當Google Glass的佩戴者看著你時，你會覺得他們是在用手機指著你的臉。 5. 使用場景不明確 很長一段時間里，Google都沒能提供明確的使用場景，也沒有如同當年Instagram之於iPhone4，開心農場之於Facebook那樣的殺手級應用，來展示Google Glass這個新平台的巨大潛力。所以它最終的失敗也是不可避免的了。 ----- 事後總結一個產品失敗的結果，都是簡單的。大部分都是事後諸葛亮、事前豬一樣，所以從另外一個層面來看，Google Glass為什麼注定失敗 Google Glass背後的團隊是一群非常資深、非常酷的工程師，他們在可穿戴計算設備領域有很豐富的經驗。Google Glass的一名聯合發明者Astro Teller曾開發過一款腕帶，能追蹤用戶的鍛煉和睡眠情況。另一個領導人Babak Parviz是Google X主管，曾經把數字顯示屏集成到隱形眼鏡上的人。從技術上來說，這個團隊都是明星級的人物。 整個開發的過程都還算順利，他們解決了界面問題，後來又開始優化硬件，讓整個眼鏡更加輕便。 但是做到一半，大家在一個問題上產生了爭論：自己的目標受眾是誰？ 一部分人認為這是種用戶日常佩戴的消費級設備，而另一部分人認為，Google Glass應當提供“專業工具功能”。 後來，這個問題被反映到了Google聯合創始人 Brin那。結果 Brin的意見居然是：到Google Glass推出的時候，內部團隊的爭論自然就會平息了。因為Google到時候會根據用戶反饋進行產品叠代。到時候用戶需求在哪兒，Google Glass往哪裡發展就好了。 Google Glass真正的失敗原因是什麽。實際上，Google在Google Glass這個產品上延續了公司的一貫策略和文化—— 我們用最牛的工程師，最好的技術，去開發一個潛在用戶巨大的產品（當年Google Glass可是被當做智能手機之後的下一個平台而推出的），然後產品發布之後，瘋狂地叠代，最終讓十億人使用上。 Google歷史上成功的一些產品全是這樣的思路：搜索就不用說了，Gmail郵箱這個項目在推出之前，Google內部的爭論就沒停過。比如：1G的郵箱容量是不是太大（因為當時主流的郵箱容量是20-100MB）；產品要免費還是收費；甚至連要不要推出郵箱大家都在質疑，畢竟郵箱業務聽起來和搜索並沒有什麽關係，而之前想橫向擴張，把自己變成“門戶”的好多網站都下場很慘；何況推出郵箱，就意味著要和行業巨無霸Microsoft宣戰了，畢竟當時最主流的郵箱是Hotmail。 但最終，兩個創始人拍板的結果是：先推出看看。結果這一推出，加上後面Google的瘋狂叠代——比如2004年推出的時候郵箱容量是1G，2005年2G，2006年6G……最終給Google帶來幾十億用戶。而在那之後，Chrome、Google Docs，甚至是收購的Youtube都是類似的故事發展。 然而，這種模式放在硬件開發上，就會面臨巨大的風險。 首先，硬件產品不可能免費供用戶使用，硬件產品適用的門檻是很高的，所以不像Google的其他產品； 另外，更重要的是，一個看起來非常簡單，可能連我們都懂的道理，居然也被Google的最高領導層忽視了，那就是硬件比起軟件來叠代就是慢得多得多。等到產品推出，口碑一轉向，Google Glass再想扭轉局勢就很難了。 這就是一家公司文化的巨大慣性。 本質上，這也是一家硬件公司和軟件公司的巨大區別。當在談“基因”和“文化”的時候，很多情況就是這種慣性在作祟。 ---- #得到 #張瀟雨商業經典案例課