中大型企業撞上「邊界牆」：雀巢案例

查核補註（2026-10-29）： 1. 雀巢官方公司歷史確認：1921年因價格下跌與庫存過高，雀巢與英瑞煉乳公司出現「第一次，也是唯一一次」財務虧損。 來源：https://www.nestle.com/about/history/nestle-company-history 2. 與貼文敘述不符之處：貼文把即溶咖啡寫成雀巢為突圍1921年危機而發明。Nescafé官方歷史記載的起因是1929年巴西為處理咖啡過剩，向雀巢董事長Louis Dapples提出請求，希望做出沖泡快速、能減少浪費的咖啡產品；Nescafé於1938年推出。貼文的「虧損後發明即溶咖啡突圍」因果與時序，不符合官方記載，本站不將其視為已證實。 來源：https://www.nescafe.com/coffee-culture/knowledge/nescafe-history https://www.nestle.com/about/history/nestle-company-history 3. 貼文寫雀巢「收購了歐萊雅眼霜」等：雀巢是歐萊雅的大股東（歐萊雅2024年度報告列示雀巢持股20.14%），不是收購歐萊雅。貼文列出的「數百家公司」與「到邊界就賣掉」的說法，本補註未逐項核實。 來源：https://www.nestle.com/ask-nestle/our-company/answers/nature-of-nestles-relationship-with-loreal https://www.loreal-finance.com/eng/2024-universal-registration-document/en/article/389/ ---- 中大型企業撞上邊界牆—雀巢案例 “止步不前，無法跨越”，多半是這家企業撞上了系統的“邊界”。 無論發展速度多快、多麼勢不可當的公司，最終都會撞上自己的“邊界牆”。 1867年在瑞士成立的雀巢公司，最初是賣嬰兒營養麥片粥的。當時瑞士1歲以下的嬰兒死亡率高達20%，可服用雀巢麥片粥的嬰兒，健康情況卻非常好。雀巢產品一炮而紅。然後，雀巢又開發了煉乳和奶粉，也非常成功，勢不可當。 但是，1921年，因為戰後軍隊對罐裝奶粉的需求下降，奶粉市場突然飽和。這導致雀巢奶粉價格下跌，庫存高起。雀巢遭遇了奶粉市場規模的“剛性約束”。雀巢第一次，也是歷史上唯一的一次，發生了虧損。 雀雀應該怎麼辦？宣傳奶粉能抗癌嗎？然後咬牙努力繼續賣奶粉嗎？ 雀巢沒有強攻已經受“剛性約束”的奶粉市場，而是選擇突圍，雀巢發明了“即溶咖啡”，繞開奶粉市場的剛性約束，找到一個全新且巨大的“潛在使用者”群，突圍了“邊界牆”。 之後的雀巢，就一發不可收拾。雀巢先後開發或者收購了美極湯料、雀巢冰爽茶、愛爾康眼科、膠囊咖啡、巴黎水、奇巧巧克力、寶路薄荷糖、歐萊雅眼霜、徐福記、妙多樂貓糧、太太樂雞精等數百家公司。一旦增長到達剛性約束設定的“邊界牆”時，雀巢就會賣掉它。 ------ 什麼是“邊界牆”？ 邊界牆，用系統動力學來看，其實就是一種特殊的調節迴路。一般的調節迴路，像橡皮筋一樣逐漸給增長限速。但是有些調節迴路，就是豎在前方的鋼鐵南牆，一撞上去就頭破血流，沒有迴旋餘地。 邊界牆，就是剛性約束條件，設定的系統增長極限。 戴上洞察力眼鏡，我們不僅要看到系統的“增長動力”，還要看到“剛性約束”。 增長都有極限，系統都有邊界。讓一個野心勃勃的CEO承認，增長是有極限的，這確實太難了。但是，只有承認“有極限”，才能突圍“邊界牆”。這是CEO的重要職責。 ----- 下面這四種“剛性約束”，你應該貼在辦公桌上，時刻關注它們是否就在不遠處。 第一，市場規模 最早期的雀巢，遭遇的就是市場規模的剛性約束。 如果你開一家便利店，你的市場規模剛性約束，大約就是方圓一公里的3000戶人家。你拍一部電影，你的市場規模剛性約束，就是全國電影院6萬塊螢幕面前能坐得下的觀眾。這叫“最大可觸達市場規模”（Total Addressable Market)。 同時你要注意，同樣是電影，題材決定市場空間。動作大片的市場就是大於文藝片。你還需要注意，市場上除了你還有其他玩家。競爭對手的強弱，決定你“觸達”最大市場規模的難度。 一旦接近你的最大可觸達市場規模，不要戀戰。轉換陣地。 第二，資源限制 靠“我認識誰”出來創業的，是資源型創業者。這是你的優勢，也是你的“剛性約束”。因為你能掌握的資源或大或小，都是可以很快觸達極限的。 靠個人能力的創業者，你的時間，是你的“剛性約束”。能力強的，可以很快觸達“邊界牆”。提價不會徹底解決時間的“剛性約束”問題，只會延遲。 靠土地資源、稀有礦產資源，以及某個人的獨家手藝等等這些不可再生資源創業的，剛性約束的邊界牆，也在不遠處。 怎麼辦？試試把自己的商業模式，建立在高速可再生資源上。比如知識、流程、專利技術。 第三，法規政策 有些公司在小的時候不規範，不繳稅，不繳納社會保險，抄襲別人的專利，做虛假宣傳。稍微做大，一轉身就撞到“邊界牆”了。 所有這些小的時候耍過的小聰明、小機靈，長大都沒用了。及早地合規運營，不然公司永遠長不大。 第四，技術限制 每一項技術的發展，都會遭遇極限。Windows再好，到後來也都足夠好了。iPhone再強大，很多人現在也不願意用每代更換了。產品一旦到了足夠好，就是技術的“剛性約束”到了。 怎麼辦？是時候從奶粉，轉為研究“即溶咖啡”了。 ----- 每當你遇到“止步不前，無法跨越”的問題時，你很可能遇到了一個系統結構上的“剛性約束”。 只有CEO承認“有極限”，才能突圍“邊界牆”。這也是CEO的重要職責。 CEO要識別哪些地方最容易有“邊界牆”。這四個地方，需要尤其注意： 市場規模； 資源限制； 法規政策； 技術限制。 然後，尋找新的“非剛性約束”增長點突圍。比如雀巢從奶粉，到即溶咖啡。你會在短暫的減速後，重新加速前行。 「前途是光明的，道路是曲折的。」 #劉潤商業洞察力30講 ---- 羅賓小弟：「中大型企業面對成長極限必須突破邊界牆，例如雀巢開發新產品或是併購； 但剛起步的新創，如果面對一個市場還很大，自身市佔率還極低的時候，就開始想東向西、做東做西的，很明顯要嘛就是怎麼真的打下一個市場自己也沒有把握，要嘛就是一開始就選錯了自己能打得贏的市場。 講回來就是，新創公司不要在一個市場市佔率還遠低於1%、3%、5%、10%的時候就急急忙忙又開拓一個新市場，結果是每開一個市場就有新的投入和學習曲線，但每個市場都無足輕重，都在虧損泥淖中。」