西南航空策略

來源與查核限制（2026-11-02）： 本文標示課程來源，但未取得原課程全文。2020年35億美元虧損可對應排除特別項目後的口徑，與31億美元淨損不同；不可混用。以1971年開始服務計算，50週年在2021年。1975年前僅三城市的敘述須限定日期；RASM分母為可用座位英里，不是實際載客里程。其他2008年表格、首創、機型及燃效主張尚未逐項核實。 原貼文未附可直接核對的同文網址。 ---- #清晰的策略就是選擇和取捨 Southwest Airlines西南航空創建於1971年，今年滿50年。 西南航空除了創辦的第一年和第二年除外，西南航空連續盈利超過近50年，從未間斷過。無論是2001年的“911”事件，還是2008年全球性的金融危機，在所有同行都在大幅虧損的時候，西南航空依然還是盈利。 2020年在成立滿50年的當下，還是受到全球疫情影響而出現巨額虧損約35億美元，但這不影響西南航空在航空歷史上的地位。 ----- 西南航空是“廉價航空”的鼻祖，正是這家公司，把“低價坐飛機”這個理念普及到了全世界，並且不管在戰略和執行上都非常出色，定位無比清晰。 西南航空成立的時候，20世紀70年代初的美國航空業的情況。 美國航空業發展是在二戰之後開始的。20世紀中期左右，四大航空公司：美國航空公司、三角洲航空公司、聯合航空公司、西北航空公司占據了絕大部分市場份額，而且四家航空公司牢固把持著自己的地盤，它們之間的競爭已達到白熱化的程度，激烈價格戰及各種廣告營銷活動，最終這種激烈競爭導致大家的利潤都非常低。 於是從上世紀六七十年代開始，美國航空業開發重點是長途飛行航線，因為第一，長途航線利潤比較高；另外，隨著美國經濟的飛漲，國內外的商務旅行需求越來越多，長途飛行的增長速度很快。 另外，當時各大航空公司為了壓縮成本、提高運營效率，還研究出了一種新的航線布局模式：客流量比較小的小城市之間不直接通航，而是和一個比較大的樞紐機場通航，這樣就能把支線的客源集中到主幹線來，於是就能提高飛機的上座率，降低運營成本，分攤固定成本等等。 但是，西南航空偏偏不要這麽幹。 紐約大學法學院畢業的律師赫伯·凱勒赫（Herb Kelleher）有一次和客戶在餐桌上聊天的時候，發現他的客戶經常要跑一些小城市，而且經常需要在附近幾個小城市周轉，但是交通非常麻煩。於是他想，也許短途航運是個千載難逢的商機。 西南航空就在這個理念的指引下成立了。 這家公司從一開始的定位就極其明確和精準，它們是全球第一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。 創始人 Kelleher說：“我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上。” 一個清晰、專注的定位和目標是非常重要。而這件事在西南航空上再次體現得淋漓盡致。 西南航空為了達成這種特殊的定位和差異化的經營，在運營方面都做出了哪些舉措： 1. 只提供固定城市之間的短途點對點直航 從企業初創開始，西南航空非常專注地只在三個城市之間運行：達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧。 這三個城市都算美國的中型城市，而且距離很近，每個城市都有一個著名的籃球隊，比如達拉斯小牛——現在叫獨行俠了；聖安東尼奧馬刺，一直是NBA的強隊；還有休斯敦火箭隊。 總之，這三個城市都在德克薩斯州，相鄰不遠。而西南航空就專門飛這三個城市的航線。 實際上，直到1975年，成立了四年的西南航空公司仍然只有4架飛機，只飛達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧3個城市。因為只有這樣，才能和那些巨大的航空公司競爭，並且把航線之間的運營成本降到最低。 2. 高頻率 剛才我們說，西南航空給自己的定位是和地面的公路運輸競爭。所以，西南航空安排了非常密集的航班，保證乘客在錯過一個航班之後，能在一小時內迅速搭上下一個航班。這就是我們剛才說的“高頻率”。 反過來，把航線集中在有限的幾個城市才能讓西南航空這麽做，因為如果戰線拉得太長，上座率不高的話，成本一下就會提高很多。 3. 飛行成本控制 要把短途航線做到極致，價格也是非常重要的一方面。作為航空公司，成本支出最大的無非三塊：飛機、航油和員工。 從飛機來說，西南航空只有一個機型，就是波音737，因為這種機型是最省油的機型。 而且同樣重要的是，整個公司只有一種飛機的時候，對員工的培訓，對飛機的維修和保養等等成本，都可以大大降低，集中採購價格也會低很多。 而且，為了降低成本，西南航空還購買了很多在安全期限之內的二手飛機，都是波音737。 4. “不正規”的航空公司 當時，西南航空還開創了一系列看起來有些匪夷所思的舉措，在其他航空公司眼里都非常“不正規”： 那時候從事長途航線的大公司為了搶奪客戶，都在宣揚自己的服務特別好，飛行體驗很愉快等等。但是西南航空覺得飛機就是天上的公交車，於是不設頭等艙，這樣可以增加座位； 不打印機票，用能重覆使用的塑料牌當登機牌，節省成本； 飛機上也不提供餐食，最多是給點花生和飲料； 連行李托運服務幾乎也是沒有，反正短途旅行大家帶的東西也不多。 甚至，上西南航空的飛機都不需要對號入座，上去了就隨便坐下，這樣能縮短等候乘客時間，可以降低誤點率。 當然西南航空還做了很多：比如賣機票的時候不採用當時通用的機票預訂系統，而是採用電話和網絡訂票，一年傭金就節省3000萬美元；選擇機場的時候也經常選比較便宜的二級和區域性機場，這樣不僅機場使用費低，而且也不像大型機場那麽繁忙，更好地保證了準點率和高頻率飛行。 如此這般，讓西南航空的運營效率大大超過了同行。 在當時，西南航空平均每架飛機需要服務人員86名，而美國其他航空公司平均是126名。 另外，西南航空創下了航空史上最短的航班運轉時間。一般航空公司都需要一個小時完成乘客登機、離機及機艙清理工作，西南航空公司只需15分鐘。對短途航運而言，這樣省下的時間，夠多飛一個來回了。 而如今這些做法，早就成為了各大航空公司，尤其是短途廉價航空公司的標配。 丨西南航空的具體數據如何？ 有了這套清晰的商業模式，西南航空的盈利能力如何呢？ 2008年這個航空業非常慘淡的年份，西南航空和聯合航空稍微比較一下： 2008年，聯合航空的可用座位里程為1358億英里，實際營收乘客里程1101億英里，也就是說載客率是81%；而西南航空的可用座位里程為1033億英里，實際營收乘客里程735億英里，載客率僅僅是71%。 除了載客率，航空公司還有一個核心指標叫“每可用座位里程的運營收入”，說白了就是你運送一位乘客一英里能收入多少錢。這個數字上，聯合航空是12.6美分，西南航空是10.7美分，西南航空仍然比較低。 實際上，不管是載客率，還是每可用座位里程的運營收入，西南航空都是長期不如聯合航空的。所以在2008年，聯合航空收入是184億美元。而西南航空只有106億美元，明顯西南航空輸了一個檔次。 但如果你去看兩家公司的利潤就會發現，2008年聯合航空虧損了54億美元，而西南航空竟然盈利1.8億美元。這可是金融危機來臨的那一年。 兩家公司的最大不同在哪兒？其實就是成本。 西南航空每可用座位里程運營成本為10.2美分(收入是10.7美芬)，而聯合航空高達15.7美分(收入是12.6美分)。多出了整整50%。結果聯合航空運的越多，虧損的也越多。但西南航空則是在金融風暴期間仍持續盈利，度過了接下來航空業最不景氣的幾年。 #得到 #張瀟雨商業經典案例課