Christensen 破壞性創新判據：成功方程式會鎖死企業

又來到Christensen教授時間 Christensen教授最基本的觀點，就是管理得非常優秀的公司，也會倒下。 道理很簡單，成功的公司，都有它們各自的成功方程式，比如它們在客戶服務上做得很優異，在原有的市場上做得很出色，都是這些成功方程式在起作用。 但是，這些成功方程式會固化，會把企業鎖死。所以，當企業面對破壞性的技術、破壞性的商業模式，面對著由此而來的創新的時候，會變得無可奈何。Christensen教授的理論就是試圖幫助這些企業提出建議。比如，他提出要在組織外部另外建立擁抱破壞性創新的、新的小組織，來去迎戰對手。 為什麼放著原來資源豐厚的成功組織不用，改用小組織單兵突進呢？Christensen教授認為，大企業之所以取得了成功，就是因為它已經形成了某種“客戶導向、利潤考核、配置資源”的原則和邏輯，而這個東西作為價值網絡的底層基因，已經根深蒂固，是組織的主流管理原則。 企業可能已經被自己的成功方程式鎖死了。因此，原有組織、它的價值網絡容不下新業務團隊。 具體來說，當有可能適應破壞性創新趨勢的這樣一個新團隊形成之後，新團隊的做法一定會和傳統做法形成對抗，形成矛盾，形成沖擊。而眾多企業的管理經驗已經表明，在單一企業內部，同時維持兩種成本結構和兩種運營模式幾乎是不可能的事情。一句話，兩套運作邏輯很難並行。所以，Christensen教授建議大企業對付破壞性創新的攻擊，最好在體系之外建立獨立作業的團隊。 ---- Christensen教授提出的三個要點，以確保可以形成有效的“破壞性創新”。這也是你是否會對這個產業形成攻擊的判據。 第一個要點，你要判斷你正在進行的所謂創新，是不是具有破壞原有市場的潛力。Christensen教授建議每一個攻擊者問一下這樣兩個問題。 客戶過去在使用該產品或服務時，是不是必須要到不方便的、集中的地點去使用？ 你正在做的產品，過去是不是許多人想做，但是因為沒有資金、沒有相關設備、沒有相關技術去做，因此只能放棄？ 後面這個問題的含義是，如果技術的發展可以讓很多人因此在更方便的場景下有機會使用該產品了，這項技術或產品，就具備了破壞原有市場的潛力。Christensen教授說，以上兩個問題，至少有一個問題答案是肯定的，你才可以說這個創新有顛覆行業的可能性。 第二，你的創新對於低端市場是否有效。他建議你同樣問自己兩個問題： 你要問一問，低端市場上客戶是否願意以更低的價格，購買那些性能不那麽完美，但是質量也還說得過去的產品？ 我們是否可以創建出一種商業模式，使得我們在以很低的價格為客戶進行“過度服務”時，仍然有獲利能力？ Christensen教授說，對於以上兩個問題，答案都必須是肯定的，這個創新策略才是有希望的。 第三，如果你的策略施展開來，是否可以破壞業內所有的主要先發者？如果你的策略具有破壞現有市場主要競爭者的能力，你就有很大的勝算。 這三點，被大家稱為“Christensen教授判據”。如果一個創新者，玩的是破壞性創新，就必須要能夠有效地回答以上三個問題，而且答案是肯定的。 --- #得到 #寧向東的管理學課