Bezos 2017股東信：高標準是可以教的

2017年致股東信 Bezos喜歡的6頁高品質報告在這個年度致股東信被提及，Amazon內部不喜歡用PPT，而是要求寫出前後邏輯一貫，經過思考整理後的報告。 另外，還是一貫強調以用戶為核心開始，因為用戶永遠都不滿足，今天的“哇塞”，很快就變成明天的日常，這也就逼得你必須不斷進步，所以與其關注競爭對手，不如關注用戶。 另外，這封信花了最多篇幅講“高標準”這件事，可以看看Bezos是怎麼思考的。 #Bezos致股東信2017年 It’s All About The Long Term. 致我們的股東： 全美消費者滿意指數最近又釋出了他們的年度報告，亞馬遜連續八年奪冠。在英國也有一個類似的指數，我們連續5年奪冠。Amazon也在LinkedIn的2018最強公司裡得了第一名，這裡調查的是最受求職者追捧的公司。就在幾周以前，Harris Poll釋出了一份年度聲望係數，這項調查採訪了25000人，問題包括從工作環境到社會責任再到產品和服務，亞馬遜也三年蟬聯第一。 熱烈祝賀並且感謝56萬亞馬遜員工，感謝他們每天以使用者為中心不懈的認真工作。我代表他們也向所有使用者表示感謝。你們對這些問卷的答覆對我們來說是很大的激勵。 我喜歡使用者的一個地方就是他們永不滿足。他們的期望永遠不是恆定的——而是不斷升級。這就是人類天性。我們如果能輕易滿足就不可能從茹毛飲血走到今天。人們貪婪的想要更好的生活，昨天的“哇塞”會迅速變成今天的日常。這個迴圈的速度之快前所未見。可能的原因是現在的使用者有更簡單的條件接觸到更多的資訊，只要幾秒鐘幾次點選，使用者就可以輕易地看到評論、在不同的平臺上比較價格、看有沒有貨、多久送到，能不能自取等等等等。這些只是亞馬遜零售業務中的例子，這些技術為消費者賦能的現象在亞馬遜其他業務乃至整個產業都變得越來越普遍。你不能躺在功勞簿上，使用者不會買賬。 你如何才能走在日益高漲的使用者期待的前面呢？沒有哪一條單獨的路徑可以做到，這需要很多方面的組合。但是高標準（在各個方面）肯定是很重要的一條。我們這些年在達到消費者的高要求上取得了一些成功。我們也經歷了價值幾十億美金的失敗。以這些精力為基礎，我想和你分享一下我關於組織內的高標準所學到的東西。 /天生的還是可以學習的?/ 首先，有一個基本的問題：高標準到底是天生的還是可以後天學習的？如果你把我帶到棒球場，你可以教我很多東西，但你不能教我如何長高。我們是不是需要去招聘那些“高標準”的人呢？如果是的話，這就是一個人才選拔的簡單問題了，可我認為不是這樣。我認為高標準是可以後天教育出來的。事實上，只要你把高標準擺出來，人們是很善於學習的。高標準具有傳染性，把一個人放到高標準的團隊，他很快就會適應，反之亦然，如果低標準橫行，這個特性也會很快傳染。儘管把高標準擺出來就能夠教會員工，但是我相信通過學習一些核心的概念能夠加速這個過程，這也是我想在這封信中分享的。 /普遍的還是特定領域的?/ 另一個重要的問題是，高標準是普遍的還是分領域的？換言之，如果你在某一個領域有高標準，這是不是意味著你在其他領域也有同樣的高標準？我認為是分領域的，這也就意味著你必須在每個領域都重新學習這個領域裡面的高標準。在我最初創立亞馬遜的時候，我在創新、關懷使用者和找人上有很高的標準，但是在運營的層面就不行，比如如何解決問題、從根源排除錯誤、檢視流程等等。我必須在這些方面向我的同事學習如何做到高標準。 瞭解這一點非常重要因為這讓你保持謙卑。你可以認為自己是一個在總體上都很嚴格的人，但總是會有疏漏。有一些“盲維”你壓根都意識不到在這些方面你的標準很低或者壓根不存在。保持對這方面的警惕十分重要。 /認識和過程/ 在一個特定領域，你怎樣才能做到高標準？首先，你必須能夠識別什麼是好什麼是壞。其次，你必須對達到好的標準有多困難有很現實的期待——過程 讓我來給你舉兩個例子。 /完美倒立/ 一個朋友最近決定學做一個不需要其他支撐的完美倒立，不靠牆那種，也不是幾秒鐘，是跟ins上發的一樣的那種。她決定從參加瑜伽工作室的倒立小組開始。她練了一段時間但是沒達到期待的標準。所以，她特別找了個倒立教練。我知道你在問自己這個問題，是的，這個職業也存在。在第一節課，教練給她了一個非常好的建議。他說：“大多數人認為如果他們努力，兩個星期就能完美倒立。事實上你需要6個月每天的練習。如果你認為你兩個星期就能做到，那就請離開吧。”對於過程不切實際的的信念會殺死高標準，而這經常是不被人討論的。你或你的團隊如果想要做到高標準，就應該像這個教練一樣，對這個過程有多艱難有非常現實的認識。 /六頁敘述/ 我們不做PPT或任何幻燈片式的演示。相反，我們要寫有敘述結構6頁紙的報告。每次會議開始，我們都安靜的讀報告。不出意外，有些報告寫的真好，讀起來就像天使在唱歌，它們很優秀考慮的很周全，能引發很有價值的討論。可也有的就在另一個極端。 在倒立的例子中，識別高標準是很容易的，做到或者沒做到。在寫作這個例子中就不同了，一個好報告和一個普通報告之間的差距很難講。幾乎沒辦法寫下來一個好報告的標準。但是我發現面對好報告，大家的反應都是類似的。看到就知道——這就是標準，即使不可描述，標準就在那。 這是我們發現的：通常當一份報告寫的不那麼好的時候，不是作者無法識別高標準，而是對道路的曲折有錯誤的估計。他們誤以為一份高標準的6頁報告能在兩天之內乃至幾個小時搞定，事實上他們需要一個星期甚至以上。他們這就是想要在兩個星期做一個完美倒立，這也是我們沒有好好教導的緣故。好的報告是反覆寫反覆改的，分享給同事來幫忙完善，放到一邊幾天，等頭腦清醒了拿起來再改。這就不是一兩天功夫能做成的事！在這裡一個見到的做法就是幫助他們認識到道路的曲折——好報告不是兩天寫成的。 /技能/ 在認識高標準和對道路有實際的期待之後，技能呢？寫一個世界級別的報告，你是不是必須是一個非常有經驗的寫手呢？這是不是另一個先決條件呢？我認為也不是，至少對於團隊中的每個個體不是。橄欖球教練不需要會扔球，導演也不需要會演，但是他們都必須在各自的領域認識到什麼事高標準以及達到這個標準有多難的合理期待。即便在寫6頁報告的例子中，這都是個團隊活動，有些人要有技能，但這未必一定要是你（在亞馬遜的報告中，作者不署名的，只有團隊的名稱） /高標準的好處/ 打造一個高標準的文化所付出的努力是值得的，它能帶來很多好處。很自然又很顯然的是，你會為使用者打造更好的產品和服務，這個理由就夠了。或許還有一些不那麼顯而易見的好處：人們會被高標準所吸引，這能夠有助於招聘和留住員工。更微妙的是：一個高標準的文化能夠保護公司最最重要的“無形”的工作。這寫工作往往沒有人關注，但在一個高標準的文化中，做好這些事情本身就是獎賞——這是職業化的一部分。 最後，高標準很有趣！如果你試過了，就再也回不去了。 所以，我們到現在梳理了高標準的四個要素：他們是可學習的，針對特定領域的，你必須識別它，並且實際地看到道路多曲折。對我們來說，方方面面都是這樣做的。我們希望這也能幫助到你。 “執著於高標準。領導必須保持高標準——即便很多人會覺得這些標準高的不近人情”——節選自亞馬遜領袖守則 /最近的里程碑事件/ （譯者注：這一部分過於冗長，此處略過不譯，說的主要內容就是亞馬遜各項業務增長了多少，其中提及的項目如下：Prime，AWS，Marketplace，Alexa，Amazon devices，Prime Video，Amazon Music，Fashion，Whole Foods，Amazon Go，Treasure Truck，India，Sustainability，Empowering Small Business，Investment&Job Creation，Career Choice，感興趣的同學可以自行查閱，因為很多東西只是量上的提升和地理範圍的擴大，所以偷個懶，請諒解） /前路/ 今年是我們我們寫致股東信的二十週年，我們的核心價值和方法論一直沒有改變。我們會繼續做全球最以使用者為中心的公司。我們承認這不是一個小挑戰，我們也知道我們還有很多可以做的，並且對未來的挑戰和機遇抱有極大的熱情。 謝顧客，謝股東，謝員工。一如既往附了信，Day1. Jeffrey P. Bezos (Vinchent翻譯) ——查核補註—— 來源：Amazon 2017年致股東信（官方公開文件）。中文譯文轉載自得到App用戶Vinchent（依原貼文標示）。 查核：已比對官方原文（Amazon官方致股東信合集（與SEC/官方PDF交叉確認）），抽核主要數字與事實，一致；未逐字比對全篇。