Bezos 2012股東信：內在驅動的服務才會自己變好

#Bezos致股東信2012年 1997年第一封是發在2021年12月10日，趕快回去補齊吧XD Bezos在2012年這篇提到了“內驅力”和“外驅力”的觀念，那你和你的公司是被什麼驅動著往前走呢？ It’s All About The Long Term；Amazon的動力來自於不斷的取悅客戶而不是打敗對手。 致我們的股東： 常讀我們的致股東信的讀者應該知道，Amazon的動力來自於不斷的取悅客戶而不是打敗對手。我們也不去比較這兩種手段哪個能最大化商業成功。各有利弊吧，也有非常公司的企業精於不斷打趴對手。我們確實關注我們的競爭對手，但更多的是從他們身上收穫靈感，對我們來說以使用者為中心已經深深嵌入我們的文化了。 使用者驅動有一個很細微的好處，就是為我們提供主動性。在我們做的最好的領域，我們不需要任何外部的壓力。我們打心眼裡想要提升我們的服務，增加更多的好功能；我們一直在降價並提升給使用者創造的價值；我們不斷創新——而不是在不得不這麼做的時候才去做。 我們的投入是受使用者驅動而不是競爭對手驅動。我們認為這個方式更能贏得使用者的信任也更能刺激我們在使用者體驗上的提升，最重要的是，讓我們在我們做的最好的領域也不放鬆。 “謝謝你們，每次我開啟Amazon的首頁彈出一個白皮書，我就知道你們又給Prime會員加菜了。我本來只是想免運費的，結果現在我還有了電影、電視劇和書可以看……你們加量不加價，真是好樣的！”我們現在有超過1500萬商品支援Prime服務，是我們2005年推出服務時的15倍。Prime即時視訊（Prime Instant Video）在一年間內容數量翻了兩倍，目前我們有38000多集電影和電視劇。Kindle Owners‘ Landing Library現在有超過30萬本書，包括我們花了幾百萬把整個哈利波特全集納入。我們沒有“必要”為Prime做這樣的改進服務，我們是主動選擇這樣做的。 還有一件相關的長期投入就是Fulfillment by Amazon（FBA)，這個服務讓第三方賣家可以享受Amazon的倉儲物流網路，並且既而可以參與Prime項目。這兩個項目相互促進，一方面賣家銷量提升，另一方面Prime使用者又有了更多選擇。 我們建立了一個自動化系統來檢測使用者的使用體驗是否達到了我們預期想要提供的標準，如果沒有，我們的系統會自動給使用者返現補償。 有一個產業觀察家最近在Amazon上看電影的時候收到了一封我們的自動郵件：“我們發現您在觀看電影《卡薩布蘭卡》的時候不夠清晰流暢，我們感到非常抱歉並決定補償您2.99美元。我們希望再次看到您使用我們的服務。”他對我們的自動郵件感到驚訝，並且寫了篇文章描述這次體驗。 當你在Amazon 下單預售商品的時候，我們保證這是直到發售當天的最低價。“我剛收到了5美元返現因為預售價格保護機制……這生意做的真好，謝謝你們的誠實！” 沒錯，很多使用者沒時間盯著價格的走勢，所以我們替他們把這件事幹了，如果有更便宜的價格，我們就自動返現。主動做事對我們來說成本更高，但是這更能讓使用者感到驚喜、歡樂和信任。 我們的作者也是使用者。Amazon出版已經宣佈以後每個月支付版稅，這在業內一般是一年兩次，而長久以來就是這樣。可是當我們採訪作者的時候我們發現，分很少幾次付錢是讓人很不爽的事情。想像一下你會不會喜歡一年只拿兩次工資。沒有任何外界壓力強迫我們以高於一年兩次的頻率支付，我們是主動這樣做的。 順便說一句，雖然這次“調查”很艱難，但我很高興告訴各位我最近在Florida的海灘上看到了很多人在用Kindle哈哈😄現在已經有五代Kindle了，除了一代我基本都看到了。我們的宗旨是用打到骨折的價格賣高質量的硬體產品。我們希望使用者在使用我們產品的時候付費而不是購買的時候付費。我們認為這更好的符合我們使用者至上的原則。我們不需要使用者追著我們的新產品，他們用著四年前的Kindle我們依然很高興。 我還能繼續說下去，Kindle Fire’s Freetime, 我們客戶服務Andon Cord, Amazon MP3’s AutoRip等等，但是我們最後不得不說說的一個靠內驅力完成的項目就是Amazon Web Services（AWS)。在2012年，AWS宣佈了159個新功能和服務。我們相比於7年前剛剛推出服務把AWS價格降低了27倍，還增加了企業服務增強支援，以及新的提升使用者銷量的工具。 AWS Trusted Advisor監控著使用者的配置，將他們的現有配置和系統最優的方案相比較，然後通知使用者在哪裡可以改進效能、提升安全性以及如何省錢。是的，我們主動告訴使用者他們多付錢了。在過去的90天內，使用者們通過Trusted Advisor這項服務節省了幾百萬美金，而這項服務剛剛上線。全部這些都是在AWS已經完全領先市場的時候做出來的，你可能會覺得我們這時已經沒有任何外部壓力了，但是我們的內部的動力促使我們做出這些能讓使用者尖叫的功能，也是這股內驅力驅動我們創新的步伐。 我們在Prime、AWS、Kindle、數字媒體和使用者體驗上的投入讓人覺得我們過於慷慨，對投資人不夠好，甚至覺得我們是不以盈利為目的的公司。“在我看來，亞馬遜是一家由各種商業公司元素組成的，一切為了使用者的慈善組織”，一位觀察家如是說。我不以為然，如果試圖在特定時機“及時”的甩出一些改進措施，這是在耍小聰明，在這個日新月異的時代這樣做風險太高。更根本的說，我認為長線思維形成了閉環：主動取悅使用者贏得信任，信任帶來更多重複博弈，還能引來新的客戶，甚至在全新的領域。長遠來看，股東的利益和使用者的利益是一致的。 在我寫下這封信的時候，我們的股價表現還可以，但是我們一直告訴我們自己——正如我經常在開會的時候飲用的Benjamin Graham的那句話——“短期來看，市場是個投票機；長期來看，市場卻是個體重器。”我們不會因為10%股價的提升而彈冠相慶，10%的漲幅不讓我們變得更聰明，10%的跌幅也不會讓我們變傻。我們想上秤！我們一直致力於把自己餵成一個大胖子公司！ 儘管我對我們的創新感到自豪，我知道我們還是會不斷犯錯，有的會讓我們受傷，有的會被我們厲害又努力的團隊彌補。我們向前衝的念頭會讓我們一直敢於挑戰小路，雖然可能走過去發現是死胡同，但是如果運氣好，說不定就把我們引上了康莊大道。 自豪，感謝，附了信，不忘初心，Day 1. Jeffrey P. Bezos (Vinchent翻譯) ——查核補註—— 來源：Amazon 2012年致股東信（官方公開文件）。中文譯文轉載自得到App用戶Vinchent（依原貼文標示）。 查核：已比對官方原文（Amazon官方致股東信合集（與SEC/官方PDF交叉確認）），抽核主要數字與事實，一致；未逐字比對全篇。 更正（譯文與原文出入，共1處）： ・Prime Video「翻了兩倍」原文為tripled，增至三倍（3.8萬部）